管理的下一代:制定接班人计划

谁将接替您成为饲料和粮食业务的所有者或经理?如果你像许多老板/经理一样，这可能是一个你没有认真考虑过的话题——或者它可能是你不愿意考虑的事情。这有点像面对你自己的死亡——但现实是，这是应该给予一些非常仔细的思考。也许一个伟大的管理者最重要的标志就是能够成功地把控制权传给下一代——要做到这一点需要付出很多。在本专栏中，我们将探讨培养有前途的管理者的一些方法，以及管理继承的话题。

培养下一代管理人员

沃顿商学院(Wharton)人力资源中心主任、管理学教授彼得•卡佩里(Peter Cappelli)表示，企业没有必要培养特定的人成为经理——或者实际上是任何其他特定的职位。他认为，对公司来说，最好的办法就是“培养员工，让他们的技能不断提高”。虽然我们完全没有异议，但开发一个内部人才库也有一些好处——你与之一起工作，并怀着可能在某个时候“移交控制权”的特定意图来开发人才。对我们来说，这是一个很好的策略，在中小型和家族企业中显得尤为重要。显然，这个问题的紧迫性有点取决于你的年龄和未来的打算——你想工作多长时间，以及你和一些关键员工之间的年龄差距。但是，努力提高员工的能力在任何时候都是好的管理。

这个过程从招聘优秀的员工开始(就好像你有意识地要招聘一个糟糕的员工一样!)但这里的重点是寻找以人为本的特质的证据——沟通和解决问题的能力，领导力的证明，以及调解能力。可以用来在劳动力中识别人才的其他特征包括:适应变化;清晰的方向;彻底性;参与管理风格;有说服力，坚持和谨慎。这些特征似乎表明，有才华的人不一定是非凡的人。人们可以通过培养来增强这些特点，使自己变得更有才华。但是，在招聘时着眼于增长潜力，这对于将合适的人才引入你的公司大有帮助。 During the interview process, some prospective employees may fill the bill for the position as currently defined. Others you can see growing beyond the immediate position. In our experience, you rarely go wrong hiring the person with the potential.

一旦那些有潜力的人被识别出来，然后给他们一些时间就位，再次观察上述的特征。如果事情继续看起来有希望，现在寻找“测试他们的勇气”的方法。给他们特殊的项目，给他们分配监督职责，让他们参与定期的讨论和决策，这些都是加强他们的经验基础和观察他们行动的方法。

你还应该注意寻找培训机会，这些人可能会从中受益。大多数州都有一个“Ag领导力”项目——这些都是很好的项目，可以让这些protégées通过，通常是几个月甚至一年的项目，重点是网络、沟通、领导力和其他非常有用的“软”技能。他们通常会让参与者参与各种旨在加强他们技能的活动，以及教育他们关于你的州的农业和农业企业。

仔细考虑个人的技能、背景和能力。和他们谈谈他们的目标，寻找帮助他们成长的培训机会。供应商提供各种各样的培训机会，只需要一点工作，你就可以通过大学或组织，如美国管理协会或国家农业营销协会，找到许多其他的可能性。普渡大学食品和农业商业中心(Purdue Center for Food and Agricultural Business，见:https://www.agecon.purdue.edu/cab)．

这里的要点是，你真的必须有意支持员工的成长。在我们的精益世界中，很容易让6个月或1年的时间过去，而真正不关注员工的成长需求——特别是如果他们做得很好。你需要通过分配和培训来支持员工的成长。

接班人计划

正如我们上面所讨论的，管理继任计划的一个重要方面包括评估饲料和谷物业务人员的技能，并确定那些有潜力上升到最高管理职位的员工。通过这种方式，继任计划可以鼓励员工的发展，并向员工传递一个信息，即你们公司非常重视人才的培养。这种方法也可能会说服有才华的员工留在你的公司，而不是去其他地方寻找发展机会。从公司内部培养接班人可以节省从外部招聘新领导的时间和费用。它还有助于保持连续性，因为内部人员更有可能贯彻当前的计划和战略。

管理层继任计划的关键是准备一份书面继任计划。该文件规定了在所有者或管理团队的关键成员离开公司、被终止、退休或死亡的情况下，企业的继续运营。

根据网上“商业百科全书”(http://www.referenceforbusiness.com/encyclopedia)，只有不到三分之一的家族企业能从第一代传承到第二代，只有13%的家族企业能在家族中存活60年以上。90%的家族企业都无法转移到第三代。此外，只有45%到50%的企业主建立了正式的继任计划。因此，就像一句古老的管理谚语所说的，如果你“计划失败，那就计划失败。”

专家们主张，如果管理者或企业主计划在65岁退休，接班人计划最好在45岁至50岁之间开始。由于继承可能是一个情绪化的问题，有时需要外部顾问或调解人的协助。制定一个继任计划可能需要两年多的时间，而实施它可能需要长达十年的时间。该计划应该精心组织，以适应公司的具体情况和目标。完成后，该计划应由贵公司的律师、会计师和银行审核。

在小企业管理局工作出版家族企业的经营权转移南希·鲍曼-厄普顿(Nancy Bowman-Upton)讨论了这样一个事实:继承应该被视为一个过程，而不是一个事件。她概述了管理层继任规划过程中的四个主要阶段:开始、选择、教育和过渡。在起始阶段在美国，可能的继任者会了解这项业务。在这里，对于粮食和饲料企业的经理或所有者来说，以积极而现实的态度公开谈论业务也是很重要的，以便将公司的价值观、文化和未来方向的信息传递给下一代。

的选择阶段包括在候选人中实际指定一名继任者。在家族企业中，可能的继承人很可能是兄弟姐妹，因此，这可能是整个过程中最困难的阶段。正因为如此，许多企业主要么回避这个问题，要么根据年龄、性别或其他除了能力之外的因素来选择员工。因此，鲍曼-厄普顿建议公司所有者为下一代管理层制定具体的目标和目标——包括为继任者制定详细的工作描述。然后就可以选出最符合条件的候选人。这种策略有助于从选择过程中消除情感因素，也可能帮助企业所有者对他们的选择感到更舒服。何时宣布继任者和继任时间表取决于公司，但及早宣布可以让员工和客户放心，并使其他关键员工能够根据需要制定其他职业规划。

一旦潜在的继任者被选中，公司就会进入培训阶段．理想的情况是，通过制定一个计划，继任者可以实现目标，并逐渐增加他们的责任水平。这一阶段的一个建议是，所有者或经理可能会计划缺席一些时间，以便继任者有机会在有限的时间内实际经营企业。培训阶段也为饲料和粮食公司的所有者或董事会提供了一个评估继任者决策的机会流程、领导能力、人际交往能力以及在压力下的表现。在此期间，将继任者介绍给经理或企业所有者的外部网络也很重要，这些网络应该包括客户、银行家和业务伙伴。

最后一个或过渡阶段在这个过程中，当你作为经理或所有者退休，你的继任者正式过渡到新的领导角色时，就会发生这种情况。鲍曼-厄普顿强调，企业所有者可以通过公开承诺继任计划、及时离职以及完全不参与公司的日常活动，让公司的过渡更加顺利。我们知道这是一个非常“高的要求”，因为你被要求“离开”一个你可能投入了大量时间、精力和思想的业务——它是你的一部分!但是——这正是深思熟虑和谨慎执行接班计划的好处所在——它应该使这种过渡更加容易和成功。为了让你自己尽可能轻松地过渡，作为公司所有者/经理的你应该确保有一个合理的退休财务计划，并参与企业之外的人际关系和活动。

我们想再次强调几个要点。如果你没有为你的继任者做好准备，或者选择一个人的标准不是基于他的能力，你可能会在它有机会成功之前就扼杀了一个继任计划。员工们会团结在“合适”的人周围，这个人已经准备好并有资格胜任这份工作。他们会在自己还没准备好之前就迅速解雇已经得到这份工作的人，或者因为他们是“长子”、“最爱的女儿”等而得到这份工作，而其他人更有资格。再说一次，这个选择可能会非常非常艰难——特别是如果家庭成员没有资格担任这个角色的话。

如果老板不能离开公司，继承计划也会受到影响。在需要的时候提供指导和稳定的帮助，同时不干涉日常生活，这是一个微妙的平衡。但是，让他/她的protégé展开自己的翅膀的老板/经理是最有可能享受退休生活的人——以及他们所建立的事业的成功。

可能的援助来源

一些软件公司已经开发出软件来帮助制定接班人计划。虽然这不是他们产品的代言，但他们可能值得一看。卤素软件公司有个程序叫eSuccession这可以用来识别支持你的战略计划所需的技能和能力，并在你的高潜力员工的职业和发展规划中培养这些技能(见:http://www.halogensoftware.com/products/halogen-esuccession)．Sum Total Systems还提供接班人规划平台，可以在以下网站找到:http://www.sumtotalsystems.com/products/career-succession-planning.html

培养员工和接班人计划——战略计划的一部分

识别有潜力的员工，培养他们成为饲料和谷物业务的管理人员，制定接班人计划都应该是你战略计划的一部分。虽然这些项目可能不需要像在今后两年内发展额外销售50万蒲式耳粮食的能力或额外生产和销售25 000吨饲料的短期计划那样引起那么多的注意，但它们肯定是重要的。希望本专栏激发了您对开发此类计划的兴趣，并在此过程中提供了一些需要考虑的问题。

- - - - - -杰基Roembke