加快步伐

东部饲料和谷物公司的总经理基思·斯通在查看年终财务报表时还在摇头。收入下降了20%，公司15年来首次出现(重大)亏损。

结果是令人震惊的:东部饲料和谷物公司的表现比刚刚过去的暴风雨要好得多。在截至今年的三年里，该公司公布的销售额同比增长幅度在10-15%之间。利润一直很稳定。斯通经历过员工流动率低的情况，士气似乎很好。一些关键客户已经离开了，但没什么好担心的。似乎其他客户增加了与东航的业务，并获得了一些新客户，弥补了失去的客户。

作为总经理，他一直专注于尽可能高效地经营企业，控制成本，控制应收账款，并仔细管理他的信用额度和整体债务。在这样一个经济不稳定的时期，他对公司的经营方式感到非常自豪。

今年1月，随着牲畜价格回升和粮食价格走强，今年的业绩潜力很大，但在这一年的时间里，他似乎根本无法很好地把握他的组织的业绩到底发生了什么。

这位经理的情况反映了任何领导一个组织的人最糟糕的噩梦:前一分钟你还站在世界之巅，下一分钟你就在努力收拾烂摊子。怎么可能今天事情还这么好，第二天就变糟了——尤其是当你作为经理“做所有正确的事情”的时候?

本文将探讨为什么一些看似一切都在朝着正确方向发展的组织会迅速陷入衰落的状态。我们还将看看如何在一个组织中建立一种“紧迫感”，以保持它的前进，而不是陷入自满的状态。我们将参考两本优秀的书，虽然篇幅不大，但都很有见解:巨人是如何倒下的吉姆·柯林斯和紧迫感约翰·科特著。这些简短的书籍在很大程度上说明了如何帮助一个组织在当今高度不确定的环境中加快步伐。

客观对抗自满

要想保持领先地位是一件非常困难的事情。麦肯锡季刊(2006年，第2页，78-79页)报道了在孟菲斯大学和德克萨斯大学奥斯汀分校进行的两项研究。研究发现，许多公司都能保持强劲的短期业绩，但很少有公司能长期保持这种业绩。在对6772家公司过去23年的调查中，只有5%的公司在10年或更长时间内保持卓越业绩。

原因有很多，比如技术的转变、需求的重大变化、新的竞争、运气不好等等。但除了这些原因之外，任何成功的组织都可能受到自满的影响。几乎没有一个成功的组织可以免于自满的问题。这只是人类的本性，一旦你达到了顶峰，一旦你是第一名，一旦你是市场的领导者。竞争加剧了自满的问题。

(非常)古老的Avis租车广告说:“我们是第二名，但我们更努力。”而且，饥肠辘辘的竞争对手、不在顶端的公司和组织肯定想要达到这个目标。最后，激励一个组织走向顶端有时比激励一个组织保持顶端更容易。

这里要注意的是，一个自满的组织并不是一个决定随波逐流、放轻松、让事情顺其自然的组织——一个自满的组织可能比海狸更忙，一直在做他们一直在做的事情，直到市场的现实打击他们，新的市场领导者诞生。

在《巨人如何陨落》，吉姆·柯林斯列出了一个五个阶段的衰退过程，这有助于解释公司可能陷入的混乱。我们在这里只强调第一个阶段——柯林斯所说的“源于成功的狂妄”。他的想法很直接:

“伟大的企业可以被成功隔绝;积累的动力可以推动一个企业在一段时间内向前发展，即使它的领导者做出了糟糕的决策或失去了纪律……人们变得傲慢，几乎把成功视为一种权利，他们忽视了创造成功的真正潜在因素。”

当然，他的观点是，有时一个成功的组织认为成功是理所当然的——我们成功是因为我们在做正确的事情，因为我们的客户喜欢我们，因为我们的产品是市场上最好的。我们太专注于做我们正在做的事情，以至于我们不问一些棘手的问题:为什么销售额在增长?我们做了什么来获得15%的利润增长?我们为今天的成功所做的事情会让我们明天成功吗?

回到本文开头的故事:east的经理Stone发现他的公司陷入了混乱，但不知道为什么。当然，总会有一个“故事的剩余部分”……回顾过去，这家公司确实是成功的——销售和利润都很强劲，是一家经营良好的公司——但它并不是一家理解自己成功的饲料和谷物公司，至少部分是因为它的成功，它不是一家接触市场的饲料和谷物公司。

在过去的三年里，经济的起伏对东航市场的一个主要竞争对手造成了影响。这个竞争者一直在挣扎，正在慢慢死去。由于这家竞争对手正在竭尽全力维持生存，一些客户转而选择更稳定的东航。在市场的另一个领域，经济刺激带来了一些大型道路建设项目，这使得进入另一个竞争对手更加困难;结果，一些客户把更多的业务带到东方。最后，东方食品的服务水平有所下降——倾倒设施不太好，干燥能力有点有限，客户服务的普遍下降，导致一些客户决定增加他们在农场的粮食储存和处理方面的投资，时间为3年。

当失败的竞争对手的设施被一个运营良好的国家组织收购时，事情就变得一团糟。当道路建设最终完成，客户可以方便地使用其他选择时;当农民将他们的新农场设施投入使用时。这里的重点是，我们故事公司的经理根本不理解他的公司的成功，也没有注意到市场上发生的一些事情。

如果仔细观察，就会发现他们是从一个失败的竞争对手那里接手的业务——东方航空不必那么好，在这种情况下，只要稳定就可以了。仔细看看就会发现他们从建设中获得的生意——纯粹是运气/环境。如果仔细观察就会发现，一些客户正在自行投资粮食处理设施，而服务水平的下降正让一些客户离开。

东方银行的经理并非无能。他对经营公司很在行，而且赚了不少钱。但是，他的成功让他自满。他不是反光．他没有问一些尖锐的问题，比如为什么他会接手新业务，为什么他会失去一些客户。他以为自己能吸引到新客户是因为自己很厉害，而那些正在流失的客户根本不需要担心。

英特尔(Intel)的安迪•格罗夫(Andy Grove)让“只有偏执狂才能生存”这句话成为许多经理人的口头语。这个表达反映了一个警惕的经理每天带到工作中的心态。问一些困难的问题，并真正理解为什么你会成功，这是保持成功的第一步。

紧迫感

约翰·科特的书，紧迫感，在帮助管理者思考如何在组织中“加快步伐”方面做得很好。这里的焦点是:东方航空的经理应该做些什么来避免最终损害公司业绩的自满情绪?毫无疑问，农业综合企业世界正在以似乎前所未有的速度发展。一个组织如何保持警惕并继续发展，而不陷入疯狂的无效率活动，只会耗尽优秀员工?

根据科特的说法:“紧急行为不是由一切都好或一切都是一团糟的信念驱动的，相反，这个世界包含着巨大的机会和巨大的危险……紧急行动不是由满足感、焦虑感、挫败感或愤怒感产生的，而是由立即行动并取得胜利的内在决心产生的。”

他描述的是一个警觉的组织;一个能看到挑战和机遇的组织;一个有计划、有目的地在这些方面采取行动的组织。哪个经理不希望自己的公司被这样描述呢?

那么，一个饲料和谷物公司的经理是如何开始走上这条路的呢?科特说，关键是赢得人心，而不是只赢得人心。这里的想法很简单:很容易让理智上的人相信我们有一个需要解决的问题或挑战。但是，智力上的投入不太可能带来驱动行动和表现所需的那种投入。只有通过与人们的思想连接而且他们的内心/情感能让我们真正为组织带来紧迫感。

让我们回到案例故事来说明。我们假设我们的经理没有像他明显睡得那么熟。两年前，他对正在发生的一些事情有所了解。他让一个实习生收集一些客户流失和获得的数据，甚至可能对原因进行一些分析。经理召集了一个会议，并在一个完善的演示文稿中分享了数据，指出了公司面临的风险。每个人都点头表示同意，并说我们需要采取行动。第二天是公司里又一个忙碌的日子，虽然参加会议的一些员工有一些后续的事情要做，但他们都很忙....听起来是不是很熟悉?

考虑一种不同的行动方式。同样的场景，但是Eastern的经理不只是进行演示，而是带了三个客户与他的员工进行小组讨论。第一个客户是来自正在失败的竞争对手的新客户。他坦言自己很喜欢东航的稳定性，但仍然相信服务水平可以提高。另一位客户表示，由于东航正在施工，所以东航非常方便，但他不确定一旦东航完工，他是否还会住在东航。最后一位客户描述了他的长期计划，要在他的农场增加更多的谷物干燥和处理能力。参加会议的员工问了一个又一个问题，但事实很明显:东方有一个严肃的问题，值得花时间和精力来解决。

这两种情况传达的信息是一样的，但科特认为，那些知道如何引起情感共鸣，知道如何建立头脑和心灵的承诺的管理者，才是能够向人们灌输积极的紧迫感的人。单靠数据并不能完成这项工作。客户开诚布公地谈论自己的业务，这一事实让东航的员工开阔了眼界。

你能采取什么具体的行动来帮助公司创造和维持这种紧迫感?科特列出了实现这一目标的四种策略:

• 把外面的东西带进来:不断地让组织接触到周围发生的事情。我们东方故事中的客户面板就是一个很好的例子。在会议中请外部发言人。认真倾听每天与客户打交道的员工的话。避免自满的一个方法是帮助你的公司不断被提醒，以一种连接的方式，市场在变化，每天都在创造新的机会和挑战的事实。
• 每天都要有紧迫感作为领导，要做你期望的行为榜样。在这里，科特并不是在谈论那种表现得像喝了太多红牛(Red bull)一样紧张的领导力。他说的是一个专注于重要的事情而抛弃不重要的事情或委派不应该在他们的盘子里的事情的领导者。他说的是这样的领导人:每次会议都准时开始和结束，总是有一个议程，在没有明确下一步行动之前从不离开会议。他说的是一个对服务客户、经营一家伟大的公司、把握机遇充满热情的领导者，并且从不错过任何一个与团队沟通这些要点的机会。他说的是一个在组织中发挥作用的人让尽可能多的人看到他们的领导是如何看待这个世界的。汤姆•彼得斯(Tom Peters)的那句老话“通过走动来管理”仍然有其道理。
• 在危机中寻找机会:最近我们听到很多关于这句话——“不要浪费一次好的危机”几乎变成了cliché。但这一点是有道理的:危机可以唤醒一个组织，帮助它重新关注外部现实。科特在这里提出了一些很好的观点:首先，不要认为危机会自动撼动一个自满的组织。你需要确保人们理解危机(让外界介入)，你需要成为应对危机的典范。这里的关键是让人们以某种专注的方式来解决问题。你不希望一个组织在应对危机时陷入混乱和恐慌;你希望所有的精力都集中在工作上。

例如，我们案例公司的经理手头有一场危机。东方航空的经理有机会让公司全力以赴扭转局面。一旦经理帮助他们从内心层面理解了危机——我们的客户有更好的选择，我们已经不是以前的公司了，我们必须扭转局面，因为我们的客户值得更好的选择，我们想塑造我们的未来——然后经理就可以把他们分成特定的小组:我们如何提高效率，我们需要采取什么步骤来改善客户服务，等等。重点是把精力集中在问题上，在团队中建立信任。

• 处理NoNos: Kotter将NoNos定义为“紧急杀手”。这些人不仅仅是怀疑论者——他们可以在任何时候给你10个理由来解释为什么现状是好的。而且，如果他们不能让他们的同事相信现状还不错，他们就会让他们相信，你发起的所有活动都只是在浪费时间。NoNos将破坏您在每一个可能的转折点构建紧迫性的努力。忽视他们是没有用的。最终，这些人中的一些人可能不得不离开。你可以给他们中的一些人施加足够的压力，使他们的影响最小化——如果其他人都得到了，他们的声音就没有多大分量了。但是，你必须了解这些人是谁;把它们视为你推动组织前进的努力的严重威胁;想办法把它们的影响降到最低; and then get on with the business of building a great feed and grain firm.

结果

随着我们进入冬季，这是一个为你的领导团队思考职业发展的好时机。一个很好的方法是，拿一本质量管理的书，让你的团队的每个成员都阅读它，然后领导一个关于这本书的讨论。如果你不习惯担任讨论领导者的角色，你可以与供应商合作，或者请顾问或当地大学的人来帮忙。这类活动可以帮助你的领导团队“把外界的东西引进来”，让他们用稍微不同的角度看世界。我们在这里讨论的两本书值得在这个冬天考虑:巨人是如何倒下的吉姆·柯林斯和紧迫感约翰·科特著。阅读的快乐!

- - - - - -杰基Roembke