如何利用数据进行管理决策

“数字不会说谎，但骗子会。”

“谎言，该死的谎言和统计数据。”

虽然这句话的确切来源不确定，但它被认为是几个人说的，包括卡罗尔·d·赖特和马克·吐温。马克·吐温(Mark Twain)在美国推广了第二句话。任何与数据打交道的人都知道如何根据数据的呈现方式得出不同的结论，很好地理解了第一句话。然而，数字和数据有很强的说服力，因此第二句话的相关性。

管理饲料或谷物业务需要很多不同的技能。人员和授权管理技能，客户关系技能，财务管理技能，时间管理技能，以及无数其他技能。所有管理者都要处理的一个领域是利用数据做出管理决策。有人说，“被测量的就能完成”，这可能是那些虔诚地实施数据分析的组织为什么会带来更高性能水平的关键因素。在本专栏中，我们将从各个角度检查数据，并使用事实和数据研究一些管理的“方法和原因”。

什么是数据?

数据通常是(或者“are”，如果你真的想要语法正确的话——因为Data这个词是datum的复数形式)的结果测量而且经常是可视化使用图形或图像。事实上，从我们将在下面讨论的许多类型的数据中准备一个图表是查看和可视化进度或根据目标衡量性能的好方法。数据中可能存在错误(我们都是人)，表格/图表中的异常可能导致这些错误，从而允许您纠正它们。此外，以图形形式呈现数据是与员工分享想法的好方法。

数据在做出有效决策和解决具体问题时是必要的，因为它没有“个人”议程。数据是中性的——或者正如我们在本专栏开头引用的，“数据不会说谎”。但是，记住第二个短语。作为人类，我们是持有不同意见的人，这些意见经常影响决定，导致不同的结果。因此，至关重要的是，饲料和谷物公司管理团队的所有成员都能够阅读并正确解释您正在使用的数据。这意味着你要熟悉一些基本的数据术语和概念，比如平均值、标准差、计数和基准测试。这将确保您的团队成员不会在数据中“发现”一些无效的东西，而只是支持他们自己的个人观点。

定义

让我们简单地定义一下这些术语(其中一些来自统计领域——你知道2013年是国际统计年吗?):

平均(平均):对于样本或总体，平均值是所有值的算术平均值;计算方法是——把你所有的数字加起来，然后除以你有多少个数。公式:

[朱莉:在这里加配方]

地点:[朱莉:在上面加一个大写X的字形，在这里加一条线]=数据集中所有值的平均值

Σ x =所有数据值的和

N =样本中数据项的个数

示例:观测数据集= 56,62,53,55,59,57

N = 6;[朱莉:在上面加一个大写X的字形，在这里加一条线]= (56+62+53+55+59+57)/6 = 342/6 = 57

标准偏差:表示与平均值的差异或分散程度(数字的分散程度)。低标准差表明你的数据点倾向于非常接近平均值;高标准偏差表明您的数据点分布在很大的值范围内。公式:

[朱莉:在这里加配方]

式中:σ =标准差

Σ =总和

X =数据集中的每个值

[朱莉:在上面加一个大写X的字形，在这里加一条线]=数据集中所有值的平均值

N =数据集中值的个数

示例:使用我们上面的平均示例中的数据

[朱莉:在这里加上四行方程]

这可以解释为:略多于68%的数据落在平均值上下一个标准差的范围内(从统计学意义上讲，平均值两侧的一个标准差包含68%的值)。三个快速图表说明了我们的观点:

图1显示了标准差较小的观测值，图2显示了标准差较大的数值。

图1所示。图2。

[朱莉:在这里添加图片1和2]

来源:www.statsmakemecry.com

下面的图3显示了一个“正态分布”，由于图形的形状，有时也称为钟形曲线。在许多情况下，您的数据将倾向于围绕一个中心值，没有向左或向右的偏差。

图3。

[朱莉:在这里添加图片]

来源:http://www.faculty.virginia.edu/PullenLab/WJIIIDRBModule/WJIIIDRBModule7.html

计数:观察到的次数或一次发生的次数

基准测试设定标准或目标，并根据这些预先确定的数字、饲料和粮食行业类似公司的数字(可能来自你所在州的饲料和粮食协会)或你公司的历史业绩来衡量你公司的业绩。

什么样的数据?

财务数据

财务信息是我们要看的第一个领域。这些信息来自你的财务报表——主要是你公司的损益表和资产负债表。我们将在下面讨论其中的一些(使用一个假设的Forrestville饲料和谷物公司)-如何计算它们及其重要性。

流动比率:这些比率是从你的资产负债表中计算出来的，衡量你公司的流动性(你偿还短期和长期债务的能力)。

流动比率:对谷物和饲料业务流动性的测试——如果你清算了流动资产，你能偿还债务吗?

公式:流动资产总额/流动负债总额

例如:$5,691,714/3,769,347 = 1.51

Forrestville饲料和谷物公司有1.51美元的流动资产来偿还每1美元的流动负债。

速动比率有些人把这称为对公司流动性的“严峻考验”，因为它把存货从计算中剔除了。因此，它衡量的可能是现金、应收账款、任何预付费用和应付当前债务的应收票据的更真实的“营运资金”关系。

公式:速动资产总额/流动负债总额(速动资产=流动资产总额-存货)

示例:快速资产= $5,691,714 - 1,278,910 = 4412804/3,769,347

速动比率= 4,412,804/3,769,347 = 0.117

Forrestville饲料和谷物公司有0.117美元的快速资产来偿还每1美元的流动负债。在这种情况下，企业只有11.7美分来偿还每1美元的流动负债。Forrestville的例子是一个很好的例子，说明了为什么考虑不止一个比例是很重要的。虽然流动比率看起来很强劲，但对速动比率的额外计算揭示了一个不太乐观的情况。这家企业有大量的库存作为其流动资产的一部分。如果管理层相信存货可以迅速转化为现金，那么就没有必要担心0.117的速动比率。然而，如果市场状况使得库存流动性不强，那么可能需要进一步关注。

负债权益比率这个指标考察的是你的公司如何利用你所持有的债务和公司所有者所使用的资本进行杠杆化。

公式:总负债/所有者权益(有时称为净值)

例如:5,130,213/8,208,340 = .625

福雷斯维尔饲料和谷物公司有$。每1美元的权益就有625美元的债务。该指标的值越低越有利，表明企业面临的风险越小。债务股本比为1.00意味着你的企业一半的资产是由债务融资，一半是由股东权益融资。价值高于1.00意味着你的资产更多地由债权人而不是公司所有者提供资金。

效率比率-帮助您衡量公司的效率，周转/利用您的库存，销售，资产。

未完成销售天数这个比率既显示了将你的应收账款(别人欠你的)转化为现金所需的平均时间，也显示了公司应收账款的年龄(以天为单位)。基本上，它会告诉你如何有效地收回客户欠你的钱。

公式:(应收账款总额/赊销总额)× 365

应收账款总额(来自你的资产负债表)= 227,912美元

总信贷销售(来自你的损益表)= 1,823,296

周期内的天数= 1年= 365天(有人用360天)

日常开支= ($227,912/1,823,296)x 365 = 45.63天

Forrestville饲料和谷物公司大约需要46天才能将应收账款转换为现金。在Forrestville开始对客户的账户收取利息之前，这可以与他们的“净30天”条款进行比较。“净30天”是一种常见的信贷条款，告诉客户他们的账户在30天内到期。这意味着他们的客户平均需要超过规定期限16天才能付款。

存货周转率这一计算衡量的是你能够多快地移动(或周转)你的商品(库存)。

公式:净销售额/库存

示例:净销售额= $9,563,178(来自损益表)

存货= $2,034,718(来自资产负债表)

9,563,178/2,034,718 = 4.7倍

福雷斯特维尔饲料和谷物公司每年可以周转4.7次库存。

盈利能力比率-展示你的公司如何成功地从投资中获得回报或利润。

销售回报率(或利润率)=(净利润/净销售额)× 100

公式:(净利润/净销售额)× 100

净利润= $765,351(来自你的损益表)

净销售额= 9,563,178美元(来自损益表)

销售回报率= (765,351/9,563,178)x 100 = 8.00

福雷斯维尔饲料和谷物公司的利润率为8%。

净资产收益率这个计算方法衡量的是贵公司对公司所有者所投资的资本产生回报的能力。

公式:(净利润/净资产)× 100

净利润= $765,351(来自你的损益表)

净资产= 8,208,340美元(来自你的资产负债表)

股本回报率= ($765,351/$8,208,340)x 100 = 9.32%

福雷斯特维尔饲料和谷物产生9.32%的资本回报，其所有者的投资。

你可能会发现以下网站是比较/对比上述财务指标的有用互联网资源:

http://www.creditguru.com/ratios/inr.htm

生产力/效率数据

你的饲料和谷物业务产生了大量的数据，你可以利用这些数据来衡量你的业务效率。这里的衡量标准包括你的公司如何有效地利用其资产——比如每小时生产饲料的吨数或每辆卡车运送小麦的蒲式耳数。事实上，许多类型的指标都可以严格地为你自己的使用而开发——你可以很有创意，几乎任何资产或资源都可以用作衡量的基础。重点应该放在——你是否可以追踪和衡量;然后，你能利用这些数据来提高你的业务效率吗?比率是看待这类事情的好方法，因为比率通常衡量的是:

输出/输入单位

其中产出是与你的业务量或销售额相关的东西，而你的投入是某种努力或资产。当以这种方式设置时，理想情况下，您希望分子(分数的顶部数字)增加，分母(分数的底部数字)减少。或者——它们的组合——意味着你希望产量增加而保持输入相同。两个实例都产生一个正结果——比率增加——表明效率提高了!

饲料厂措施

让我们来看看饲料行业中常用的几个指标(其中几个指标的来源是北卡罗来纳州立大学的Charles Stark的“饲料厂关键绩效指标”)。
情感表达:http://www.ncsu.edu/project/feedmill/pdf/E_12-CALS-885%20KPI%20FM_003W.pdf)。

吨/运行:进料吨数。只生产糊状饲料的饲料厂应测量每次糊状运行的吨数，而生产颗粒饲料的饲料厂应跟踪吨数/颗粒机运行。每次运行的高吨数表明您的饲料厂最大限度地减少了切换到不同饲料类型的次数-这将增加您生产的成品饲料的吨数。

实际时间与计划时间的对比:这一措施是与计划时间相比，你的饲料厂每周运行的小时数。您可以通过将每周的轮班数乘以每班的小时数来计算“计划时间”。如果你的工厂工作时间超过了预定的时间，那么你可以看看是什么导致了额外的时间。影响因素可能是由于配方、缺乏成分、设备故障、交付问题或员工生产率低而难以制成颗粒的饲料。

停机时间:此数据测量每周饲料厂不生产饲料的时间。停机时间可能是由于计划的维护，但停机时间通常是计划外的，并且是由于故障，原料缺乏或满载的垃圾箱等待送货卡车。然后分析可以集中在如何减少停机时间及其原因上。

生产饲料吨数/小时(或日、月):提供对您的生产能力的度量。当你开始跟踪它时，你可以看到你的平均值是多少，并寻找增加这个度量的方法和瓶颈是什么。

生产饲料吨数/员工这个计算表明你的劳动在生产成品时的效率。

粮食提升措施

蒲式耳吞吐量/月(或年)这可能更多的是衡量规模而不是效率。然而，与上述饲料生产的测量类似，跟踪这将使您对您的业务的规范有一个感觉，并允许您寻找更有效的方法来处理谷物。

蒲式耳吞吐量/储存蒲式耳数衡量你“转动”设备的次数。这显然取决于你在粮食贸易中的位置，因为一些升降机更多地用于粮食储存(国家操作)，而一些升降机更多地用于吞吐量(终端升降机或单元列车操作)。但是，关键是要为您的设施设置一些基准，并随着时间的推移跟踪它们。这允许您设置衡量月度或年度绩效的标准。

市场数据

分析市场数据可以确定你的公司相对于市场上的竞争对手做得如何，以及随着时间的推移，你的客户群发生了什么变化。

市场份额:一般来说，这不是一个很难计算的问题，随着时间的推移跟踪它是很有用的。在饲料行业，你可以通过牲畜种类来估算——从美国农业部农业普查中获取奶牛、牛或猪的数量等，然后根据你销售的饲料吨数计算出你喂养了多少动物。那些从事谷物生意的人也可以做类似的计算，看看你所服务的县种植或收获的作物面积(通常由你所在州的农业部在其年度统计摘要中公布)，然后乘以平均产量，然后计算你每年处理的这些作物的蒲式耳数。

你可能需要做一些假设，因为饲料和粮食公司的市场区域通常不遵循县界线;然而，你通常会知道你的公司有什么影响。

客户资料:这类数据对跟踪很有用，这样可以了解你的客户群。要遵循的措施可能包括:平均种植面积(用于谷物经营)，平均牲畜头数(用于饲料厂)，平均年龄，或距离您的业务地点的距离。有时将这类数据划分为前三分之一、中间三分之一和后三分之一也很有帮助，因为这可以阐明你的业务来自哪里。另一个有用的分类是80/20法则——这是一句格言，对许多企业来说，80%的业务(或接近80%的业务)来自20%的客户。观察那些为你提供了80%业务的客户的特征是一个非常有启发性的练习——因为你需要知道这些人正在发生什么，并继续跟踪他们的愿望和计划。

好数据，坏数据，数据过多，数据不足?

收集什么数据、收集的频率以及如何利用这些数据来管理饲料和粮食业务，这些都是你的选择。有些数据非常有用(好的数据)，有些数据只是“数据”，可能无法帮助您有效地管理公司。有时我们甚至会得到糟糕的数据(数据可能收集得很差，或者在某些情况下，变量与你的业务在这个时间点无关)——在这种情况下，你可能会做出一个错误的决定。其他时候，我们发现自己被太多的数据淹没了——尽管更典型的是，我们发现自己在寻找或希望获得更多的数据，以便做出更好或更明智的决定。

企业管理中一个常用的思想是从数据到信息再到知识再到智慧。随着最近计算机和电子通信技术的变化，我们发现自己拥有越来越多的数据，但这些数据都是原始形式的。作为一名管理人员，您必须首先确保将数据转化为信息。您可以通过设置系统来定期生成表格和图表，以及生成关键的汇总统计数据和比率来实现这一点。接下来，您和管理团队的其他成员需要将这些信息转化为知识。这不是一次性的事情，而是你需要定期这样做。定期这样做的一个关键部分是，你将评估你的业务趋势——这对做出好的决策至关重要。随着时间的推移，当你对信息越来越熟悉时，它将对你的决定产生越来越重要的影响，你将处于智慧阶段。祝你成为一名明智的管理者!

- - - - - -杰基Roembke