领导沟通技巧:倾听和做一个有同理心的领导

科林·鲍威尔说过:“领导力就是解决问题。士兵们不再给你带来麻烦的那天，就是你不再领导他们的那天。他们要么对你能帮助他们失去信心，要么认为你不在乎。这两种情况都是领导力的失败。”在他的书中，这对我的生活和领导力都很有效，鲍威尔与我们分享了他制定的规则，他认为有效的概念，以及影响他的生活故事和他的领导风格。

好的领导者有几个重要的特点，虽然这些特点都值得讨论，但我们没有足够的篇幅一次与您讨论所有这些特点。在本月的文章中，我们想关注两个经常被忽视或忽视的东西:倾听和同理心。作为饲料和粮食企业的经理，你要和许多不同的人一起工作，包括向你汇报的人，向你汇报的人，以及既不向你汇报也不向你汇报的人，但与你一起工作和互动的人。提高你的倾听和同理心技能将提高你作为所有这些群体的有效领导者的地位。如今，同理心和倾听被认为是成功领导者最重要的两项领导技能。如果没有这两个特点的良好实践技能，领导者就不太可能像其他人一样走得那么远。

倾听是一种技能

沟通技能包括说、写、读、听。在学术上，我们经常谈论培养学生良好的沟通能力，然而，我们也经常忽视倾听能力。然而，高管教练马歇尔•戈德史密斯(Marshall Goldsmith)表示，倾听是伟大领袖与近乎伟大领袖的区别所在。那么，什么表明你是或不是一个好的倾听者呢?根据几位研究人员和其他作者的工作，以下是对好的倾听者和不那么好的倾听者的描述。

一个好的倾听者会表现出以下行为和特点:

• 良好的眼神交流;眼睛盯着说话的人;保持眼神交流
• 不打断而是等说话人说完
• 注意说话人的非语言行为，以及语言行为
• 通过努力理解说话者来展示同理心;表现出关心的态度
• 总结说话人所说的话
• 思想开放，不吹毛求疵
• 提供建设性的口头和非口头反馈
• 在回答问题时提出问题

一个不太好的倾听者反而会表现出以下行为和特征:

• 缺乏或很少有眼神交流;目光可能会游离，而不是集中在说话人身上
• 打断说话人;可能会转移话题
• 很容易分心，四处张望，坐立不安，全神贯注，接电话，整理文件，不注意说话人
• 多说少听
• 可能给出很少或没有反馈
• 思想封闭，爱评头论足
• 可能会给出不必要的建议，或者在说话人说完之前就开始提供建议
• 轻视他人的情绪

当然，在某些时候，我们都是糟糕的倾听者。想象一下，当你试图完成一份重要的报告时，你的一个员工突然来到你的办公室，和你谈了一些事情。你把你的报告放在一边，把所有的注意力都放在你的员工身上了吗?或者，你是否在专心听报告的同时还在心不在焉?每个人都有听不进去的时候，这是可以理解的。但是，很多时候你的倾听和表现将会是你被贴上的“标签”。别人可能会说你对他们要说的话并不真正感兴趣，或者他们可能会说你已经下定决心了，所以不值得和你努力交谈。如果你不适合关注想和你说话的人，那么最好让他们在另一个时间回来，也许可以约定一个时间。然后，在约定的会面时间里，你要把所有的注意力都放在这个人身上。这将使你在员工面前处于更好的地位，而不是只看到他们却不真正关注他们。 Poor listening skills can lead to poor relationships and poor performance, not something you want in your feed and grain business. Let your troops know that they can bring you their problems. And, when they do . . .actively listen to them.

尝试同理心——它很有效

成为一个好的倾听者对于成为一个有同理心的领导者是必要的:这是我们这个月要讨论的第二个重要的领导力特征。许多人混淆了共情和同情，但它们确实是不同的。当你想到同理心的起源时，它对领导力的重要性就不足为奇了。同理心来自希腊术语empatheia，意思是激情。你有多少次听到或说过，你应该对你的工作有激情，你应该做你有激情的事情?同理心就是认识和理解他人的感受、动机和处境，并对这些保持敏感。同理心对于伟大的领导力至关重要，因为它能帮助你建立信任。当你运用你的共情领导技能时，它会帮助你理解人们对情况的反应，你会更了解别人的感受，以及他们的感受如何影响他们的认知。

你现在开始明白为什么同理心对你的企业领导者很重要了吗?在你作为管理者所做的很多事情中，理解“为什么”是如此重要。如果我们真正理解了“为什么”和“为什么”，我们就能更恰当地应对一种情况同理心帮助我们做到这一点。同理心并不一定意味着我们必须同意他人和/或他们对情况的看法。它仅仅意味着我们承认并欣赏他人的感受和他们的观点和观点;我们理解他人的需求，并让他们知道我们这么做。这样做可以在其他几个方面帮助你成为一个领导者。当你在管理中运用同理心时，你会帮助别人对失败和错误感到安全，因为他们觉得自己不会被简单地指责;他们觉得你会理解的。当你更好地了解你的员工时，你就能更好地帮助那些努力提高绩效的员工，也能更好地帮助那些优秀的员工拓展自己，继续自己的职业成长。

同理心虽然被认为很重要，但在工作场所并不总是被展示和鼓励。为什么?首先，在工作场所表达情感仍然可以被视为一种弱点。这绝对是一条微妙的界线。人类是复杂的生物，正确理解他人及其感知需要时间和困难。表达同理心还包括先考虑他人再考虑自己，在当今竞争极其激烈的商业环境中，这无疑具有挑战性，人们可能会怀疑，先考虑他人再考虑自己是否真的是明智之举。然而，领导与管理研究所(Institute of Leadership and Management)对2405名管理人员和2595名非管理人员进行的一项调查发现，受访员工对他们认为表现出更多同理心的首席执行官表示了更高的信任程度。因此，表现出同理心可以帮助管理者在他们和员工之间建立信任，而信任也可以是绩效和商业成功的关键因素。

一些总统的例子

理解和利用同理心可能具有潜在的挑战性，特别是如果它不像其他一些技能那样对你来说是天生的。在一些公认的领导人物身上看到同理心和同理心评级的例子是很有趣的，比如美国的一些总统。国会研究处的作者科琳·肖根为我们提供了一些极好的例子，比较和对比了亚伯拉罕·林肯、比尔·克林顿和乔治·w·布什总统使用的同理心模型。林肯被认为有很强的同理心可以说他最大的用处和影响力来自于他对奴隶制的观点和行动。林肯也试图理解奴隶主和他们的观点。林肯也用共情来抚慰自我通过共情把反对者变成支持者来获得政治盟友，他用共情来识别有说服力的情感论点。人们普遍认为林肯展示并运用了明智而恰当的同理心。

比尔·克林顿经常被描述为具有让人们相信他理解他们感受的非凡能力。在1992年总统辩论中，他在回答问题时表现出的同理心让他比老布什(George H.W. Bush)获得了显著的分数，因为他让人们相信他理解他们、理解他们的问题和他们的困难;布什没有。克林顿对同理心的运用帮助他在北爱尔兰的外交政策上取得成功，并帮助他在1995年俄克拉荷马城爆炸案后成功地向家庭和公民发表讲话。然而，克林顿在同情心的运用上通常没有林肯那么受欢迎，因为克林顿的眼泪和其他情绪化的动作经常让人不舒服，而且由于他在生活的其他方面不诚实，这些动作经常被质疑是真的还是假的。

乔治·w·布什(George W. Bush)的总统领导力通常被贴上强有力和果断的标签，而不是富有同情心。人们常说，布什错过或错过了展示自己温和一面的机会。对许多人来说，克林顿的这种领导风格的变化是剧烈的。在他的总统任期内，布什处理了2001年的9·11恐怖袭击、2005年的卡特里娜飓风和2008年的中西部洪水。布什在9·11事件后的言论被认为展现了强硬和强有力的总统领导力，而不是同情;他对卡特里娜飓风的反应和言论导致他的共情支持率下降;然而，他对2008年洪水的反应和他在锡达拉皮兹州的声明显示出明显的同理心，表明他认识到同理心的重要性和在卡特里娜飓风期间收到的批评。

自己应用它们

如果你想成为一个有抱负的美国企业的总裁，你不必利用你的倾听和同理心技能!不过，你必须意识到并适应这种情况。我们之前说过，做一个好的倾听者是成为一个有同理心的领导者的必要条件。如果你真的想从你的员工和其他人那里获得加分，那就关注他们，了解他们，对他们感兴趣。当他们和你说话时，要倾听。

同理心在某些方面可以被视为善良。在这本书的第五章中，鲍威尔谈到了同理心和善良。他引用了一段他听到的布道中的话:“永远要表现出比看起来必要的更多的善意，因为接受善意的人比你想象的更需要它。”鲍威尔给出了一个很好的例子，说明了善意和同理心可以带来的不同，这是基于他在办公室停车场与员工交谈中学到的。这个特殊的车库必须把汽车一辆接一辆地堆放在一起，并在一天结束时对汽车的出口发出明确的命令:在前面的车离开之前，停在后面的车不能离开。鲍威尔问工作人员，他们是如何决定早上车辆到达时谁先停车，然后谁先下车。服务员微笑着解释说，如果司机对他们说“早上好”或“你好”之类的话，并对他们微笑或类似的话，那么他们就应该在最前面下车，但如果一个人不看他们或不承认他们的存在，那么他们很可能是最后或几乎最后下车的人。这是一个很好的例子，说明了一点点的善意对接受者的意义比你想象的要大，也是一个很好的例子，说明了一个非常低成本的善意行为不仅对接受者，而且对作为提供者的你和你的企业都有很大的影响。鲍威尔说:“善良不是软弱的表现。这是自信的表现。 If you have developed a reputation for kindness and consideration, then even the most unpleasant decisions will go down easier because everyone will understand why you are doing what you are doing. They will realize that your decision must be necessary, and is not arbitrary or without empathy.” There is that key word again — empathy.

也许没有比在一个7、8岁男孩的棒球队的教练席上看到真正的同理心展示更有趣的地方了。作为父母和教练，我们是孩子们的领导者，我们通常希望他们注意我们说的话，至少注意我们做的一些事。观察一下，当命中率最高的击球手，唯一一个整个赛季没有三振的孩子，在赛季的第二场到最后一场比赛中第一次三振，然后他在同一场比赛中又两次三振。每次，教练席上的每个孩子都在那里迎接他，拍拍他的背，告诉他他们知道他的感受。如果作为领导者和管理者，我们能够像对待棒球队的小男孩一样，真诚地向他人展示我们对他们的兴趣、对他们的心态和表现，那么也许我们都会表现得更好，更快乐，成为“更好的”同事、同事和老板。而且，也许我们也可以在本赛季的最后一场比赛——冠军赛——我们下一次重要的会面或互动——作为一个个人打出两个本垒打，作为一个团队打出四个本垒打，没有任何队员三振出局，并获得那场伟大的胜利!只是也许…倾听，感同身受，行动．试一试。你又有什么损失呢?这可能是你作为领导者提升成功的关键!

- - - - - -伊莉斯谢弗