了解并提高你的决策能力

决定，决定，还是决定。他们充斥着我们每天的活动。从穿什么吃什么，到用什么词，到接下来要处理哪个项目，再到如何花钱。作为饲料和谷物行业的经理，您的工作也充满了问题和决策:业务是否应该扩展到新产品或不同的地理区域?你是应该购买新设备还是只是修理旧设备?你是应该解雇那个表现不佳的员工，还是试着改变他/她的表现?解决问题和做决定是你的主要角色。这些类型的决定对你的业务和职业生涯都很重要。所以，你想要善于做决定，而且你可能已经做到了。

良好的商业意识告诉我们，退一步检查和评估我们做事的方式通常是富有成效的。你做决策的过程重要吗?你所使用的方法是否有效和适当?有没有其他方法和工具可以帮助你提高技能?询问和回答这些问题和其他问题可以为你正在使用的方法提供信任，或者可以提出可能存在改进机会的领域。我们本月的专栏将重点放在人们如何做决定的心理学，做出好的决定的要素，以及帮助管理者做决定的潜在工具和技巧上。

做决定是在你的脑子里

研究表明，为了理解人们如何做出选择，你应该认识到经济学、心理学和神经科学对人们如何做出决定的影响。学者们目前正在研究人们在做出经济选择时是如何做出决定的，以及大脑神经机制的活动。别担心，我们不打算讨论这些细节。但我们确实发现了一个有趣的现象，有人认为大脑中多个高级和低级系统参与了不同类型的决策。大脑有一些具有远见或理性的系统，一些涉及情感的低级系统，还有一些与奖励和后果有关的系统。

认知心理学通常是研究人们如何做出决定和选择的心理学领域。这一领域的研究表明，过去的经历、认知偏见、年龄、社会经济地位、其他个体差异、承诺的升级和“沉没”结果都是影响你决策的一些因素。由于这些可能是我们都更清楚的因素(相对于大脑神经系统的运作)，让我们更仔细地看看其中的一些因素。

每个人都是不同的，显然这些差异——年龄、社会经济地位和智力——会影响你的决策。随着年龄的增长，老年人的决策能力可能会下降;然而，他们在做决定时可能更有信心。

我们的大脑帮助我们记忆，所以过去的经历经常影响我们的决定。人们倾向于重复产生积极结果的行为，而不倾向于重复产生消极结果的行为，但是过去的表现并不总是预示着未来的表现，因此过去的经验并不总是导致好的未来决定。当然，过去的经验可能与决策有关，但我们应该记住，决策应该基于几个因素进行评估和做出。

认知偏差是大脑中的扭曲，会导致感知扭曲、不准确的判断或不合逻辑的解释。一些常见的认知偏差的例子包括:

• 后见之明偏见——倾向于认为过去的事情是可以预测的(我一直都知道)
• 确认偏误-倾向于解释信息，以确认自己的先入之见
• 从众效应—因为其他人做某事而倾向于去做或相信某事
• 计划谬误——倾向于低估完成任务所需的时间
• 社会比较偏见——在招聘决定中倾向于选择那些与自己的优势不相匹敌的候选人
• 刻板印象——期望某个群体的成员具有某些特征，而不了解这个人的实际情况。

这些只是存在的许多认知决策和行为偏见的几个例子，这些偏见可能会对决策产生负面影响。

承诺的升级和沉没结果(定义如下)是影响你决策的其他因素。一个人对一个决定越坚定，他们就越有可能投入更多的时间、精力甚至金钱。沉没成本已经发生，无法收回，不应在未来的决策中考虑——只有未来或预期的成本才应影响您的决策。然而，在现实中，许多人让沉没成本主导他们的决策。

情绪和对失去的恐惧也会影响决策。情绪有时会非常具有控制力和压倒性。快速决策可能更多地基于情感而不是推理。你曾经给某人发过一封你事后希望能收到的电子邮件吗?你认为这是由深度分析还是情绪驱动的?人们也不喜欢失去他们已经拥有的东西，或者失去得到他们想要的东西的机会。在做决定时，人们往往会把失去某些东西的恐惧比获得某些东西的希望看得更重。现在你已经知道了当你做决定的时候你的脑子里在想什么了，让我们来看看做出好的决定的一些重要因素。

框架和工具

作为饲料和谷物行业经理，您可能面临三种基本类型的决策:战略决策、典型决策和即时决策。斯坦福大学战略决策和风险管理项目主任、战略决策集团首席执行官卡尔·斯佩茨勒将战略决策定义为那些非常复杂、难以思考、有很大的不确定性、对业务有影响、你有几周或几个月的时间来决定的决策。斯佩茨勒解释说，典型的决策是那些经常在团队会议上出现的决策。它们可能有很大的影响，但通常是协作做出的战术决策。即时决策是即兴的，在活动中，在一般需要的时候做出的;他们没有提前计划。

我们可以把人们做决定的方式，想象成两种不同的方法，一种是直觉法，一种是演绎法。顾名思义，直觉法是指我们根据自己的感觉和情绪来做决定——我们的感觉和情绪通常会引导我们做出我们“想”做的决定。演绎法是一个更有逻辑性和系统性的过程——使用这种方法经常会引导我们做出我们“应该”做出的决定。我们通常很容易知道我们“想”做什么，挑战可能是在“想”和“应该”之间的斗争中，所以有一种方法来确定那些“应该”的决定是有价值的。我们现在来看看演绎决策过程中的要素或步骤。

首先，定义问题-并确保您定义了问题正确的问题。如果你不确定要解决的正确问题，你就无法解决这个问题。在定义问题时，也要清楚你想要完成的目标是什么。

一旦你清楚地定义了问题，并认识到你想要通过决策实现的目标，创建一个问题的备选解决方案列表是很有用的。备选方案应该在满足你的目标的同时解决问题。

接下来，收集关于备选方案的重要和正确的信息。这包括确定每个选择存在哪些不确定性，包括确定你知道什么和不知道什么。它还包括列出每种选择的后果。每个备选决策都有收益和成本。做一个好的决定包括做好这些成本和收益的识别工作，并了解它们，以便做出明智的决定。你的决定将包括对这些选择及其相关的收益和成本进行推理。

有几个工具可以帮助您评估备选方案并引导您做出决定。可以使用一个简单的网格分析来列出备选方案以及它们的好处和后果。更复杂的网格可以包括您在表中确定的因素的权重。其他几个决策工具，如决策树;帕累托分析，“80/20”规则的应用-用于选择有限数量的任务，产生显著的整体效果，使用帕累托原则，大部分问题(80%)是由少数关键原因(20%)产生;配对比较分析;还有很多其他的方法可以用于各种类型的决策。

一旦你做出了决定，决定成功的一个重要因素就是坚持到底，让决定发生并实现目标。如果缺乏承诺，即使是一个合理的、好的决定也会产生糟糕的结果。许多决策可能会影响企业中的各种人。改进决策和建立坚定的承诺包括在决策过程中让正确的人参与适当的讨论。

评估你的决定的结果也是你做决定的一个重要因素。你必须这样做，以便从中学习和了解你的决策。提高你的技能首先需要花时间评估它们。在你的评估过程中可以问一些简单的问题:结果如预期的那样吗?如果不能，为什么不能?如果结果和预期的一样，那么问问为什么你能预测到那个结果——在做决定的过程中，你做得好的是什么?

决策中的挑战

偏见:对人类来说，要在每一个决定中完全客观是极具挑战性的。人类的偏见可能来自纯粹的自身利益，对业务单位或人员的自我依恋，过去的经验，以及提前决定某事并不顾一切地保持这种判断和决定的预判。要避免这些偏见，首先要认识到它们可能存在。让其他人参与你的决定或思考过程，以帮助抵消你的偏见，并对你的想法提供诚实的反馈。

拖延:我们都会在某些时候这样做，我们会推迟做一些决定。有些决定确实需要时间和彻底的分析。但是，推迟这个过程会产生更多的问题，使决定更加困难，或者导致错过好机会。决策上的拖延或拖延通常是由于害怕做出错误的决定，或者由于总是要解决其他较小的问题，或者由于害怕把其他同样需要处理的重大问题放在前面。如果你仔细想想，你就能明白为什么你会拖延做决定。对自己诚实，找出拖延的原因，然后继续解决主要问题。

近视:每天都有一大堆迫在眉睫的问题需要你马上去解决。这些短期的活动会消耗你的时间，让你无法把注意力集中在更大的、长期的问题上。如果你在做决定时没有想得足够远，也没有考虑到这些短期问题带来的任何长期后果，短视也会出现。努力考虑一个决定的潜在后果，或者让另一个人参与决策，尤其是擅长长期思考的人，可以帮助你应对这些挑战。

带回家的信息

作为饲料和谷物经理，做出正确的决定对你来说很重要。一些即时的决定可能会使用较低级别的大脑系统来处理，并涉及到情绪。其他更具战术或战略意义的决策可以通过使用更高级别的大脑系统和更具远见、理性或演绎性的决策方法来更好地实现。你给自己的决策打几分?我们每个人通常至少都能找到一些机会来提高自己的技能。根据我们的经验，许多不理想的决策都是因为演绎决策过程中的一个或多个因素没有得到足够的重视。花点时间来评估你过去的一些决定，你使用的过程和元素，以及结果。利用你的分析结果来帮助你做出更明智的决定。

如果你想探索更多关于决策制定的知识，包括一些现有的决策分析工具，那么有两个很好的资源可以提供额外的信息和决策制定工具:权力的来源:人们如何做决定加里·克莱因和www.mindtools.com．虽然不是对他们服务的认可，但mindtools网站提供并解释了40多种可以用来帮助你做决定的工具。祝你好运，果断点!

- - - - - -杰基Roembke