期望和领导力:不要让他们猜测

一个周末，三兄弟正在其中一个兄弟的家里做一个新的甲板。(三兄弟之一是本专栏的作者之一。)由于没有时间完成这个项目，随着现实的到来，气氛开始变得紧张起来。然后，天开始下雨了(这可不是我们编的!)——进一步减缓了进度。施工经验最少的那个哥哥正在尽快地布置托梁来支撑甲板。不幸的是，他并没有以最有经验的哥哥所满意的方式完成任务，他最终爆发了:“拜托，你不能读懂我的想法吗?!”

不，被叫出来的那个没有经验的哥哥不会读心术。而且，你的员工也不能。当谈到你对他们的期望时，只有当你清楚地与他们沟通后，他们才知道你想要什么。期望重要吗?我们有一个朋友喜欢说:“不满是与期望相关的。”如果你和你的员工在期望方面意见不一致，麻烦就要来了。与此同时，我们发现许多饲料和粮食经理，由于各种各样的原因，不花时间或麻烦为员工建立一套有意义的期望。我们将在本月的专栏中探讨领导力和管理的这一重要组成部分。

期望的重要性

如果被问到“你对员工有什么期望”，你会怎么回答?如果有人问你的员工:“你的上司对你有什么期望?”他们会怎么回答?这些都是值得思考的有用问题。如果你没有立即想到明确的、双方都同意的期望，那么你并不孤单。Robert Schaffer，在他2010年9月的作品中哈佛商业评论他在一篇名为《领导者经常犯的四个错误》的文章中把“未能设定适当的期望”列为行为陷阱的第一个。

为什么管理者不能设定明确的期望?谢弗认为，其中一个原因是焦虑:“表达清楚需要深思熟虑，比发表笼统的声明要困难得多，比如‘我们需要加快支付速度，所以离开你的....经理们可能会担心，如果他们设定的具体目标让员工无法实现，他们也会被视为失败者。他们可能害怕被视为不讲道理的食人魔……”其他原因可能包括这样的假设:“我的员工了解我的工作，他们知道公司的期望是什么，我不需要告诉他们。”或者，经理们可能只是太忙了，以至于他们没有时间与人交流期望，即使他们相信这很重要。最后，还有“我从上山到学校来回走了5英里”的论点——从来没有人向我提供过明确的期望，为什么我需要向我的员工提供这些期望?

不管原因是什么，我们同意Schaffer的观点，认为缺乏明确的期望会拖累生产力，是管理者和员工冲突的根源，也是饲料和谷物企业留住员工问题的潜在原因。

期望是基本原则

对于你的一些员工，尤其是那些职责明确的员工，比如卡车司机或饲料磨工，你可能会在员工手册或公司政策手册中捕捉到大多数期望。在这里，你可能会列出一些关于准时上班、远离毒品和酒精、遵守所有安全协议等重要性的最低期望。你也可以写一些事情，比如公司价值观，你希望如何对待客户，你希望如何对待其他员工等等。这种期望变得基本规则为您的组织服务。

大多数饲料和粮食公司，无论规模大小，都有这样的员工手册或政策手册。但是，如果你没有，可能是时候制定一个规则了——捕捉基本规则将帮助你明确设定最低期望，这在招聘新员工时非常重要。请注意，最后几点只有在使用这些员工手册/政策手册时才成立。作为新员工入职过程的一部分，他们需要彻底了解你的基本规则。管理者必须确保基本规则被遵守——如果员工忽视了关于工作习惯、态度和安全的基本规则，那么大多数组织的表现就会开始失控。

共同同意的期望

当你开始为管理/监督职位设定期望时，任务就更有挑战性，但也更重要。在这里，有一种倾向，认为个人“知道什么是期望的”，如果他们不知道，他们就不应该担任这个角色。或者，他们的期望可能宽泛而模糊，比如“我不是一个微观管理者——只负责管理这个部门，把问题从我的办公桌上处理掉。”你的主管和经理很可能不需要更多的指导。但是，我们认为，即使是对在他们的角色中有经验的高绩效经理和主管来说，明确的期望也可能是一个强大的领导工具——如果它们没有到位，就会成为挫败感的来源。

除了我们在这篇文章开头提到的问题——对员工没有“按照我希望的方式去做”的事实感到沮丧——在这个层面上缺乏明确的期望很可能意味着失去机会。如果你要为你的管理和主管员工制定明确的期望，这意味着你和员工已经就他们职责范围内最重要的事情进行了对话，并将其中一些作为未来需要解决的目标或问题。一旦明确了这些期望，你和经理/主管就知道了工作的优先顺序以及在未来一段时间内需要完成的任务。

举个例子吧。您有一个管理组织分支设施的经理。销售/粮食量一直有点迟缓，但该设施是高效的，有非常强的安全记录。操作人员的流动率很低，这组人在工厂/开卡车似乎表现很好。你花了一些时间与分公司经理讨论销售/粮食数量问题。问题似乎围绕着销售人员的流动和目前销售人员缺乏经验。有些问题似乎是由竞争对手推出的新促销/项目引起的。经过讨论，你和经理就以下几个行动项目达成了一致:1)她将采取更积极主动的方式与几个最大的客户和潜在客户建立关系;2)你将为销售人员提供额外的培训;3)她会研究一些新的促销/计划，以应对竞争对手正在进行的活动; and 4) she will work to make sure the location’s top-notch operations team is used as a point of difference with customers.

将这种期望与“我不是一个微观管理者——只管管理你的部门，把问题从我的办公桌上拿开”的方法进行对比。现在你和经理都知道下一步该怎么做了——对于她要做的工作，没有任何含糊不清的地方。她从你的洞察力和经验中受益，因为她正在努力扭转销售问题。你们一起探索了分支所面临的最重要问题的解决方案。现在你不会再为她为什么不采取措施解决销售问题而苦恼了——她会的。也就是说，如果她没有解决销售问题/没有贯彻你们商定的行动计划，你就有必要接受进一步的指导或纪律处分。

下面会详细介绍，但好的领导力意味着你不要设定这些期望，并忘记它们。你有责任向你的经理汇报，了解她做得怎么样，遇到了什么问题。你可能会学到一些东西，帮助她调整计划或避免正在发生的问题。最起码，你和她交流你的期望意味着你的期望会一直是她最在意的。如果要按照预期行事，这种强化是关键。

期望及培训

除了确保你和你的员工在前进的道路上达成一致，在期望上达成一致可以帮助你识别与员工的技能/能力差距。一旦你对需要做的事情达成一致，那么你就可以问一个问题:“我的员工准备好了吗?”员工是否有足够的经验、培训和技能来成功满足我的期望?

让我们回到我们的例子。你和你的经理已经同意采取四项具体行动来解决销售问题。当你反思你的行为并考虑你的员工时，你会越来越清楚地发现，她绝对是一个一流的运营经理(从她的团队质量就能看出来)。然而，她没有太多的市场/销售背景，也没有真正的培训。经过一些额外的讨论，你同意她在来年参加几个销售和市场专业发展项目。此外，你还可以在你的组织中找到一位导师，她可以利用这位导师来征求她的意见——这个人拥有她不具备的销售和营销技能。当她在市场和销售方面遇到一些挑战时，这个人可以提供指导或提出问题。这里的要点是，你既要设定明确的期望，又要尽你所能帮助员工成功地达到这些期望。

期望及表现检讨

基于前面提到的一点，明确的期望有助于更有效的绩效评估。在建立期望的过程中，您已经明确了您所期望的性能。在绩效评估期间，无论您使用什么时间间隔，都可以评估目标是否达到。你们可以谈谈什么是对的，什么是错的。你们可以谈谈接下来要做什么。与其含糊笼统地谈论“事情进展如何”，或者因为没有什么可聊的，甚至不交谈，你可以把时间花在非常具体地探究该员工是否达到了你们对这段时间的共同期望上。考虑到绩效评估有时会让员工和主管感到沮丧，将这些对话转化为富有成效的活动的好处不应被忽视。

设定期望的七宗罪

当你反思如何与不同级别的员工共事时，谢弗列出了以下“设定期望的七宗罪”，值得你牢记在心:

1. 设定太多目标
2. 不需要为如何以及何时实现目标制定计划
3. 因为担心人们已经不堪重负而没有推动显著的改善
4. 没有为每个目标指定明确的一人责任
5. 在表达期待的语句末尾，暗示一句没有说出口的“如果你可能的话”
6. 接受反向任务(“当然，老板，如果你能保证的话，我可以完成它……”)
7. 用无法定义或衡量的方式陈述目标

我们会特别强调数字1、3、5和6。把太多的期望放在员工身上，你只会让他们感到困惑。即使是最好的员工也不想最后问“我从哪里开始?”第三条可能是一个真正的陷阱——员工很可能会感到不知所措，因为你没有明确优先级，试图做每件事肯定会导致沮丧和恼怒。第5和6点也可以是问题——基本上把你的期望变成指导方针或建议。明确是你所追求的，暗示你想让他们“如果他们可以”去做某事，或者提出用交易换取你需要做的其他事情，都不会明确任何事情。

结果

当涉及到建立期望时，显然存在着“现在支付/以后支付”的原则。明确的期望需要提前思考你真正想要和需要从员工那里得到什么，在达成一些双方一致的期望，在重新审视这些期望以确保取得进展。然而，“后付费”元素也是非常真实的。员工无法读懂你的心思，(希望)他们都会为你和你的谷物和饲料公司做点什么。花点时间确保你的员工清楚地看到成功是什么样子，这对确保成功在你的组织中实现有很大帮助。

- - - - - -史蒂文Kilger