将企业管理

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在几代人之间转移企业管理是将企业从老一代向年轻一代过渡的最关键步骤之一。尽管如此，在许多情况下，这一步骤很少被考虑。过渡管理不可能在一夜之间完成，在确定每一代如何适应多代业务之前，往往需要一种反复试验的方法。本文简要描述了将业务管理从老一代转移到年轻一代时需要考虑的一些关键因素。本文的大纲大致遵循Hofstrand (2016c)。然而，这篇文章详细阐述了Hofstrand (2016c)提出的许多观点，并提供了启动该过程的额外重点。

在下面的讨论中，我认为双方可以一起工作，并且业务足够大以支持两代。这意味着老一辈准备带来新一代，并开始转向管理，控制，所有权和收入;年轻一代是犯下的。有关这些问题的更多信息，请参阅Hofstrand（2016A; 2016B）。

对齐目标和目标

一个多代企业要想成功，双方需要就业务的未来方向达成一致。换句话说，有关各方需要在农业领域共享共同的未来愿景。实现这一共同愿景的方法之一是探索相关各方的目标和目标，其中包括老一辈人、计划重返农场的年轻一代以及非农继承人。尽管经常可以互换使用，但那些帮助企业实现其过渡计划的工具通常对目标和目标有独特的定义。目标是一个人想要实现的宽泛而概括的陈述。相反，目标是你如何实现目标的精确和可量化的度量。除了对经营权转移产生影响外，目标和目标还影响到双方如何分配企业收入，以及在返乡的年轻一代和非农继承人之间如何分配财产。

开始

即使在年轻一代回归农场之前，年轻人和老一辈都必须考虑年轻一代带到操作的技能。我们经常想雇用像我们这样的人。在一个小型企业中，雇用某人，就像你或带有类似技能集的家庭成员是有问题的。例如，如果双方都没有特别喜欢保持和分析记录和财务陈述，这是一个问题。在今天的世界中，要成功，企业中的某人需要对这些任务感兴趣。有时被忽视的其他领域是采购和营销技巧，人才管理技能。与各方技能有关的问题对于许多农场进行对当前和返回家庭成员的技能的技能评估，并使用这些信息来选择需要额外培训和专业发展的领域。

管理任务不能在一夜之间转移。通常情况下，年轻一代在加入行动后不久就会被赋予一些责任。例如，他们可能被分配到一个小区域或企业或职能决策过程的一部分的责任。我发现以下两个相关问题在决定从哪里开始管理转移过程时很有帮助。首先，新一代热衷哪些具体领域?第二，这种对特定领域的热情是否与他们的技能或经验相一致?

让我们给出一些关于这一代人如何获得一些管理责任的例子。与粮食农场，比较少一代从老一辈或来自农场的房东之一相对容易。在这种情况下，年轻一代通常会产生关于沟的输入决定。与牲畜农场，年轻一代可能负责与农场上的一个铺设母鸡，土耳其或猪谷仓中有关的具体职责。同样，年轻一代将负责决定确定的具体职责。在为年轻一代分配土地或特定职责的责任时，重要的是考虑如何处理错误。每个人都会犯错误，因此应该有机会犯错误。重要的是让个人从他们的错误中吸取教训。除了指出错误之外，庆祝成功也很重要。成功的设定标准很重要，并且具有高标准并不一定有问题。 However, it is important to realize that individuals meet high standards in incremental steps. When we celebrate movements in the right direction, we affirm and validate the efforts of our co-workers. If providing feedback, positive and negative, is difficult for the older generation, which it often can be, just remember how important this feedback can be. Often times when a new family member or employee is added to the business, the current family members and employees find out how important it is to improve communication skills.

决策权

每个人都有不同的管理风格，因为他们有不同的个性。如上所述，评估与业务中涉及的每个家庭成员相关的技能集非常重要。同样，评估每个人的管理风格也是必要的。例如，一个家庭成员可能更善于分析，更注重细节。另一个家庭成员可能有更好的人际交往能力，因此喜欢与他人交往。假设家庭成员的性格不冲突，家庭成员拥有不同的管理风格往往是有益的。

一旦年轻一代在管理部分业务方面有了变化，就该开发一个通用结构，用于做出业务决策。Hofstrand (2016c)讨论了两种基本结构:总经理和平等的声音。在一般情况下，一方拥有最终权威。至少在两代人之间新的商业安排的早期阶段，这个派对通常是老一辈的。需要注意的是，在这种方法下，双方都要对重大的运营决策负责，并参与重大决策。然而，最终的权力掌握在一方手中。这种方法通常在新业务安排的早期阶段很有效，而年轻一代仍在积累宝贵的管理经验。第二种方法是在决策过程中给予各方平等的发言权。这种方法通常在两代制安排的中后期阶段最有效。

管理职责划分

除了采用一种方法来做业务决策之外，重要的是要考虑两代人之间的日常管理责任如何分配。同样，这发生在年轻一代有机会管理部分业务之后。在各方之间划分管理责任通常会导致更权宜之计和更好的决策。显然，在划分职责时应该考虑个人的兴趣和技能。有两种主要的方法可以用来划分职责。第一种方法是按企业划分责任。第二种方法按职能划分职责(例如，财务、营销、人事或生产)。在这两种方法下，影响整个业务的决定都需要由双方使用总经理或平等话语权的方法做出。对于重大资产购买，无论这些资产是否只属于一个企业或职能，共同做出决策也是很常见的。

上述讨论使得管理层的移交过程看起来很顺利，几乎没有出现过小问题。事实往往并非如此。鉴于这种情况，使用管理转移工作表或检查表通常是有帮助的。表1包含一个检查表，可用于跟踪特定职责的转移。此清单改编自Baker(2006)。职责按功能划分。表中包括短期和长期管理任务。

退出管理

每两代人的安排都达到一个点，即老一代退出业务的积极管理。对于老一辈人来说，这通常是一个艰难的时期。在他们感兴趣的程度上，让老一辈人在生产高峰期(如种植或收获)参与进来，并征求他们的意见，可以让他们从积极的管理角色中轻松过渡出来。

结论

本文简要介绍了在从较年轻一代转换业务管理时需要考虑的一些关键因素。结束后，两代人致力于将某人添加到行动并确定双方将有足够的收入;必须制定涉及管理转移的过渡计划。该计划需要解决双方的目标和目标，初始管理转移步骤，决策权和管理责任分工。