如何管理工作场所的世代差异

千禧一代总是在他们的手机上，永远不要注意。婴儿潮一代不知道如何适应新技术。听起来有点熟？世代张力和缺乏理解可能导致像这样的短语围绕工作场所漂浮。

第一次，四个不同的几代人并排一起工作。主管正在管理年龄差异的人，长达40年。当具有如此不同背景的人一起工作时，冲突和紧张自然会出现。据顾问Joseph Greeny和David Maxfield撰写的学习协会，根据2014年的人才发展协会，三分之一的人浪费了一周的不同代工人之间的互助冲突，浪费了五个小时。

冲突不必采取中心阶段。每个一代都会为桌子带来独特的态度，经验，期望和励志纽扣。领导者可以利用这些差异或让他们划分小组。

您如何巧妙地管理不同的年龄群，以广泛的预期，帮助他们认识到他们为桌面带来自己独特的技能？

几代人一眼

人们更常常受到他们的经历和同伴的影响而不是父母。幼儿日与经济福祉的事件。

每代都困扰着刻板印象，通常来自他们长大的时间段。对每个一代的重要生活事件更好地了解，这是弥合工作场所鸿沟的第一步。

传统（1946年之前）

传统的生成通常具有两组 - GI生成（1900至1924）和静音生成（1924至1946）。GI世代被称为最大的一代人，它在第二次世界大战中源于他们的服务和牺牲。沉默的一代随之而来的目标是改进前一代难以形成的更加和平的世界。许多人被任命为在这种波动时间段期间为该国提供服务并领导该国。效忠于他们的国家，建立遗产，以及尊重权威的职位值。

婴儿潮一代(1946 - 1964)

婴儿潮一代是中世纪中出生率不寻常的一部分。他们在经济繁荣期间长大于1968年持续到他们的奢侈品，财产和教育的奢侈，而不是父母。婴儿潮一代具有乐观的生活观点，并在工作场所的成就中获得了很多个人实现。他们对职业成就和个人牺牲进行高价值。直到最近，婴儿潮一代是工作场所最大的一代。

一代X（1965-1979）

一代X在童年时代经历了冷战和里根时代。在他们作为美国青年时期的时期，媒体将它们标记为懒惰，过度教育和不起作用的不足。拥有经验丰富的繁殖次数，它们不太可能与他们在多十年中遇到的公司退休。相反，他们更忠于他们的技能集和欲望移动经验，可以建立可以转移到多个环境的技能。

千禧年（1980-2000）

在恐怖主义袭击的时间和最近的经济衰退中，千禧年的世界观已经成长。他们可能是迄今为止最多的一代人最多的一代。千禧年特征的信息和研究互相矛盾。本集团中最符合的特点是它们是最具技术的娴熟和连接的一代。这些数字本地人在日常生活的各个方面都包含了技术。

是什么让世代独特

母亲们对孩子说，生长了多少次，“像你想要对待的那样对待他人”？

虽然这可能一般在与其他人的日常互动时工作 - 作为经理，它可能导致工作场所的紧张并降低生产力。

与不同一代群体合作的秘诀是向其接收反馈及其通信和工作方式上诉的首选方法。

1.决策和接收反馈

管理广泛的年龄要求您根据该人调整您的反馈方法。婴儿潮一代用于在正式绩效审查中接受反馈，每年发生一次。“没有消息就是好消息。”决定从顶部以分层方式进行。

在数字时代在他们的指尖，生成X和千禧年期待并欣赏到频繁和时刻的反馈。这可以是正面形式，以验证他们的良好工作或提出下次改进的建议。

2.技术和通信风格的看法

传统人士和婴儿潮一代在工作的几个方面都习惯了正式——沟通和技术也不例外。虽然大多数人已经适应了非正式交流的新形式，但他们可能会怀疑它在工作中的地位。X一代和千禧一代一生都在通过科技交流。毫不奇怪，他们认为社交网络和其他不太正式的交流方式是工作场所的自然选择。

3.对工作生活平衡的看法

传统尊重尊重企业指挥链。婴儿潮一代争取团队共识。忠诚和成就描述了传统和婴儿潮一代的两个主要主题。职业成就和公司或本组织的个人牺牲是常态。

年轻一代比他们对雇主更忠诚于他们的技能。它们重视工作人寿平平衡，并相信生产力比工作所做的时间更重要。自主或自由完成任务他们想要的，当他们想要的时候，他们想要什么意思是重要的。他们叫出“为什么”。

弥合生成差距的三个步骤

1。请注意首选的工作风格 - 婴儿潮一代和千禧一代比不同的方式更加相似，因为它们被用来在工作场所结构并在团队中工作。如果您以沿途提供教练和挑战，千禧年将蓬勃发展。婴儿潮一代价值面对面的会议，以便在需要时询问方向。

2。关注积极的方面——哪些不同之处能给你的团队带来价值?出生年份并不能限定一个人的长处和短处。了解你的团队成员的最好方法是询问。你可能会理解他们为什么会这样做。不要给这些差异贴上负面的标签，要想办法利用它们。寻找你可以配对的人，互相赞美对方的优点。

3.确定最成功的反馈技术 - 了解员工如何如反馈的最佳方式。传统或婴儿潮一代可能更喜欢类似于大多数千禧一代的反馈，就像千禧一代一样，通过更多结构化反馈可以更好地执行。

期望经理更改所有日常业务以满足每个个人员工的需求是不现实的。但是，预计经理和员工会询问各一代人的谨慎方式是现实的，以了解改善双方受益的工作关系。

了解世代差异不是标记人员并在精神上将它们归入刻板印象类别。重点应该是建立理解和尊重的工作场所文化。文化从开放的谈话和对话开始弥合差距。经理的角色是帮助团队看到超越标签。