与员工关键谈话的策略和策略
好的领导者有几个重要的技能和特点。在过去的几年里，我们已经在我们的专栏中讨论了许多这些技能和特点。在本期节目中，我们将重点关注沟通这一重要的领导技能，更具体地说，是那些可能被称为“困难和艰难”对话的沟通。
你可能已经对这篇专栏感到紧张和恐惧了。只要一想到敏感的、可能不愉快的情况，你就会感到恐惧。更糟糕的是，考虑到实际上是讨论和讨论一个有争议的问题!
你可能会告诉自己，某个特定的问题肯定只是一次性发生的，或者它会随着时间的推移而消失，而不需要说什么或做什么。深呼吸，系紧安全带，和我们一起!我们打算鼓励和激励你处理这些情况，进行那些艰难的对话。当我们结束时，你可能仍然不期待涉及困难对话的情况，但我们认为你可能会对自己处理它们的能力和作为饲料和粮食管理者的重要需求和责任感觉更好。
有时你必须勾选某人
美国前国务卿、参谋长联席会议主席、退役四星上将科林·鲍威尔说:“负责任意味着有时会惹怒别人。”鲍威尔所说的是，作为一名领导者，你有责任去做那些困难的，有时是不愉快的事情，包括通过沟通解决敏感问题。不解决这些问题只会伤害你、你的组织和其他人。鲍威尔进一步说，“好的领导包括对团队的福利负责，这意味着有些人会对你的行为和决定感到愤怒。这是不可避免的，如果你是正直的人。试图让每个人都喜欢你是平庸的表现:你会避免艰难的决定，你会避免与需要面对的人对峙，你会避免根据不同的表现提供不同的奖励，因为有些人可能会感到不安。具有讽刺意味的是，如果拖延做出艰难的选择，尽量不让任何人生气，无论他们的贡献如何，对每个人都一视同仁，你只会让那些你最终会生气的人是组织中最具创造力和富有成效的人”。
Take good note of the italicized words in the last quote — they are important — if you weren’t motivated by us to make those tough choices and have those tough conversations, hopefully, you are motivated by Powell and his words on the significance and importance of doing so! Let’s take some time to examine having and managing difficult and crucial conversations so that you can do your best for your entire feed and grain business.
作为一名管理者，你在面对专业反馈时可能会遇到哪些不舒服的情况或行为?在任何特定的办公室或商务场合，甚至是非专业的办公室着装，都可能不合适。另一个可能与在工作环境中造成不安全情况的着装或行为有关。可爱的系带露趾凉鞋很时尚，但不适合在饲料厂工作。安全帽和防护眼镜是重要和必要的防护用品，有些员工可能不喜欢或不理解它们的重要性。如果你是在一个比较正式的办公环境中，商业要求的着装规范可能是将领扣或有领衬衫塞进衬衫里，熨烫过的卡其裤和长度合适的裙子，而不是t恤，甚至是没有塞进衬衫里的衬衫，皱巴巴的，或者更糟糕的，有洞的卡其裤或牛仔裤。
不适当或粗俗的语言和谈话是需要一个可能不舒服的谈话的其他不专业的行为。
您甚至可能会在办公室中有关于食品和共享空间和资源问题的对话。人们在休息室和使用微波炉后清理后清理，他们是否将办公室咖啡壶重新填充他们清空它的最后一滴？
其中一些可能看起来微不足道,但如果不能得到解决,他们会导致贫困的文化行为在办公室和藐视,这能反映出你的事业和你作为经理与客户访问你的办公室以及其他员工。
您可能遇到的更大问题是要求提高员工，员工带来对您的另一名员工的表现，员工为您带来了另一名员工的行为，以及一位优秀的员工告诉你她/他的员工正在考虑离开另一份工作。这些情况有任何声音对你熟悉吗？你遇到的其他一些人是什么？你是怎么处理它们的？你得到了你想要的结果吗？
使用和避免策略
面对关键时刻或情况时，我们的第一直觉通常是保持沉默，什么都不做。你不想把事情搞得更大，或者你不想让对方生气。记住，让人们负责是很重要的，不说话就是不让人们负责。和其他许多活动一样，成功做到这一点的关键在于你使用的沟通方法和方式。你的成功取决于你是否能够创造一种对话，在这种对话中，你和其他人分享所有相关信息及其意义。在创造对话的过程中，你会想要有说服力地说，但不是严厉的，专注地听，并有同理心。记住，倾听和表达同理心是成功管理者的两项关键领导技能。首先，进行一场困难的谈话可能永远不会有一个完美的时间。所以，最好不要拖延或拖延。相反，去做吧——你让它发生。 In doing this though, it will help to frame the meeting in a nonthreatening way by requesting and scheduling a time to meet to discuss a sensitive matter or to provide some feedback. Of course, this likely creates some tension and nervousness, but it also removes the shock or surprise and allows some time for reflection and preparation.
在开始对话时，请记得在谈话时考虑与另一方发生的事情。这不仅可能对你来说是一个不舒服的情况，但它们也可能对他们感到不舒服。尝试使用比恶劣的陈述声明更加柔软地发起对话，使人有机会更好地为反馈做好准备，并降低创造特健局势的可能性。在您的谈话中，直截了当，但要小心不要淡化或过度简化的问题，以使其他人最终没有足够的关注。重要的是要为另一个人提供语境，因为您希望他们了解问题的重要性以及改变或未改变其行为的影响。同样，通过剩下的民事而不是变得良好的，倾听和反应的其他人的需求。你的血压可能会飙升，但如果您诉诸梳理，威胁或指甲语言，或者您诉诸沉默并关闭，您只会升级情况，而不是获得所需的结果。另一个人可能正在使用这些伎俩，但是您有责任以生产性的方法从它们中解决这些反应性负面施工，以便达到所需的结果。
最有效的方法是直接指出这个策略。例如，如果另一个人停止了说话并参与了谈话，你只需说你不知道如何理解他们的沉默。这让他们知道你意识到他们在做什么，你会把他们拉回到谈话中来。如果他们表现得过于敌意，你可以简单地说你不理解他们的敌意，这对解决问题有什么帮助。再次，你已经指出，你认识到他们的行为和感受，你将继续专注于实现预期的结果。
当你处在这种情况下，所有这些事情都在你周围发生时，把你的眼睛盯在目标上——这是你要求开会时设定的目标。当你把自己的注意力集中在你想要的结果上时，你就不太可能陷入别人的消极策略，让你偏离方向。另一个关键是，在艰难的谈话中，有意识地避免陷入愤怒或争论。这需要很大的自控力，但是是可以做到的。努力不让情况升级，你会发现结果更令人满意。
虽然为艰难的对话做好准备是很重要的，但你可能不想事先排练。与其排练你要说什么，不如通过沟通的方式来成功达到你想要的结果。同时也要通过思考一些重要的问题来准备。需要解决的问题是什么?另一个人会说问题是什么?我想要的结果是什么?我希望与他人建立什么样的工作关系?虽然你可能会发现不“排练”是一个有用的策略，但你可能会发现，记下一些你想要做的关键陈述是有帮助的，以确保它们被覆盖。
在谈话过程中，记住你能说什么以及如何说才能帮助对方。不要认为你了解他们的意图或行为。相反，陈述有关行为的事实，并询问他们对这件事的看法。
这本书至关重要的谈话：用于赌注的工具作者帕特森、格雷尼、麦克米兰和斯威兹勒讨论了这些作者所谓的四种强大的倾听工具，可以让别人在艰难的对话中更坦率地说话。他们称这些工具为AMPP，分别代表Ask、Mirror、interpret和Prime。这些工具是:要求让事情运转起来;镜子证实感情;转述以承认故事;当你无路可走的时候。
重点是?
困难的谈话的重点是创造一个改变并达到预期的结果。所以，确保你这样做。在对话期间，您需要相互达成变革协议。您还想在时间范围内设置并清楚，以完成更改，并还要审核。
问题的后续行动很重要。您希望通过在未来时间积极地认识到其他人的所需结果，或者如果需要进一步纪律处分。
作为一名饲料和谷物管理者，你不太可能真的完全期待进行困难和艰难的对话。它们很难，可能会令人不愉快，但它们提供了巨大的机会。记住，谈话是关于结果和结果的。
有了正确的工具，你可以处理这些对话和情况。而且，通过这样做，有助于使您的饲料和谷物业务更好。作为管理者，你的回报在于结果，在于你知道自己做了正确的事情。
科林鲍威尔提醒我们，“命令是孤独的......你可以鼓励参与者管理和自下而上的员工参与，但最终是领导力的本质是愿意制定艰难，明确的选择，这将对这个命运产生影响组织。我看到了太多的非格子从这个责任中翻了一番。“
知道，当你有一个艰难的谈话时，你就是一个负责任的经理和领导者，你就是展示足够艰难的谈话。
