学习如何帮助新员工入职，以及如何让双方的关系保持富有成效。
这是周五下午的晚些时候，明天你计划休息一天(终于!)接到你期待已久的电话后，你在椅子上一坐——你一直在招聘的新销售经理刚刚接受了你的工作邀请。生活是美好的，你可以享受你的周末!她再过几个星期就要开始工作了，你知道她很快就会开始工作的——把她叫来，带她看看办公室，然后别碍着她的事!她是一个积极进取的人，有良好的业绩记录，你知道她是完美的人选。是的，你的工作已经完成了这个. . . .错，错，错!
任何有经验的经理都知道，雇佣合适的人只是建立高效劳资关系的第一步。你在雇佣之前和之后所做的事情将会对你是否拥有一个“交付货物”的员工产生巨大的影响，或者你是否会在几个月内因为沮丧而失去他们——你的和/或他们的!随着对高质量人才的争夺愈演愈烈，优秀的员工越来越难找到，“新员工培训”的想法可能从未像现在这样重要过。这里的“新员工”也可以指现有员工转到新职位。)作为一名经理，你能采取什么步骤来确保优秀的新员工在你的运营中成功地投入使用?我们将在本月的《经理笔记本》中仔细研究这个问题。
我们不会在这个问题上花太多时间，因为我们之前已经写过关于招聘的话题(参见2006年10 / 11月的《管理者笔记本》《寻找优秀员工:赢得人才之战》)。但是，如果你对所招聘的职位没有完善的职位描述，任何入职策略都不会起作用。你的新员工会有错误的期望。你和你的员工会有错误的期望。合适的人，错误的工作是快速退出和许多挫折的秘诀。一份完善的职位描述，以及你在新员工身上寻找的一套精心设计的能力和特点，将有助于确保你找到合适的人，确保新员工加入公司时每个人都有相同的想法。
说句题外话，别忘了实习对年轻人才的作用。与高中、社区大学或大学的年轻男女一起工作，可以给他们和你一个试运行的机会——告诉你这个人是否适合你的公司，反之亦然。
好的，你的新员工将在几周后开始工作。你会提前给她一个小时，她会和其他销售团队的成员一起度过一个上午，然后她会参观设施。第二天，别挡她的路!当然，我们知道这种形式的“新员工培训计划”比我们愿意承认的更典型。“数据转储”方法快速、简单，但通常非常无效。但是，我们也明白驱使我们进行这种“一天训练计划”的现实。谁有时间进行指导、指导，甚至思考入职培训应该是什么样的呢?我们认为，考虑到寻找优秀人才所面临的挑战，我们不能不认真对待入职问题。而且，这意味着比一天的数据转储培训计划多得多。
首先要想清楚新员工需要知道什么。有些问题会非常明显:谁是她的直接下属?谁是关键客户?报告关系是什么?重要的公司政策是什么?但是，把这些东西写在纸上是很重要的——一旦捕获，你可以在将来再次使用这个列表。另外，考虑一下这个员工的背景。
是否存在需要解决的重要差距?例如，这个人是第一次当主管吗?也许上一门人事管理/监督课程比较合适。
这个人在新的销售岗位上吗?也许一个关于销售的远程教育课程会很有价值。新员工需要什么专业执照或证书吗?显然，您应该预先考虑并计划这些需求。把这些纳入你的入职计划。
然而，你还需要超越这些更明显的因素。你将如何帮助你的新员工了解饲料和谷物业务的文化?这位新员工所在的公司文化是什么?和你们公司有什么不同?你将如何将这名员工融入到你组织中存在的社交/非正式网络中?也许更重要的是，这个人是否需要迅速解决任何紧迫的问题，以赢得客户和其他员工的信任?
例如，也许之前的销售经理是一个受欢迎的人，只是“男孩中的一个”。顾客们喜欢他。你不得不因为一些不太明显的原因让他离开，但他的离开不受直接下属或客户的欢迎。在这种情况下，你将如何帮助新员工建立信誉?直面这些阻碍成功的障碍，可能会比“打老虎”的策略更有成效。
当你考虑她需要知道什么时，不要忘记你的现有员工以及他们可能需要了解新员工的什么。在报告关系/职责方面是否有任何需要你沟通的变化?
这里的清晰度是很重要的。我们曾见过新员工在早期遇到真正的麻烦，仅仅是因为现有员工被告知，“这不会影响你”，而事实上，新员工确实影响了他们的角色。
再次强调，在你的新员工被一个本可以事先解决的意外问题搞得措手不及之前，先想清楚这些“地雷”是很重要的，也是唯一公平的。
好了，你已经有了你精心制作的“他们需要知道的东西”清单——一天专注的训练就可以了!几乎没有。回想一下当你开始一份新工作的时候。我们敢打赌，当你几个月后遇到一些东西，以为它是全新的，结果发现它在你参加的“一天数据转储”培训项目中已经覆盖了。
我们都只是人，当一切都是新的时候，每个人一次能吸收的东西就有那么多。而且，对于一个从外面来找你的员工来说，这是全新的。所以，像在哪里停车、怎么穿衣服、员工、客户、社区领导人的名字、强制性的文书工作这样简单的事情——处理所有这些都要消耗大量的脑力。我想到了一个生动的比喻“从水管里喝水”!
所以，把他们需要知道的东西列出来，然后开始分解。新员工在第一天真正需要知道什么?什么事能等上一段时间?
这样的时间表应该包括员工可能需要的任何培训课程的适当时间。然后，开始思考谁应该参与与员工分享这些信息，以及分享信息的最佳方式是什么。
可能是一对一的会议，也可能是一系列一对一的会议。也许在午餐时你会更喜欢不那么正式的东西。通常情况下，展示比讲述更好，所以也许一个或多个参观会是最有成效的。也许你应该建立一个学习计划，让这个人和其他员工一起工作，她应该模仿他们的表现。或者，也许你需要在两个月的时间里让这个人在你的所有八个分支机构中轮换。记住，需要在“让他们快速跟上进度”和人类吸收信息的能力之间取得平衡。
这里有一个小建议:无论我们多么鼓励新员工在不知道的时候问问题，当他们试图给人留下好印象的时候，对一个新员工来说，说“我不知道”是不容易的。留出时间回答这些问题，并正式鼓励他或她是很好的做法。告诉员工——记录下这一周的关键问题，我们将在周五中午解决它们——传递出这样的信息:这些问题只是加快进度过程的一部分，肯定不是表现不佳的标志。
接下来，考虑一下谁应该参与员工的培训。在某些情况下，答案是显而易见的:你的会计，你的安全经理，等等。在其他情况下，可能需要更多的思考。你想为新员工建立正式的指导关系吗?如果是，谁应该成为导师?你对导师有什么期望?他或她是否具备成为一名成功导师所需的训练和个性?分配任务，确保参与入职培训项目的人员了解自己的角色。而且，要认识到这种“训练”占用了正常工作的时间。一份适度的奖金，或者一句谢谢，将有助于你的员工认真对待这份工作，并传递出你重视他们的服务的信息。
重新审视你之前列出的那些特殊情况。你将如何帮助你的新员工解决这些问题?在新员工取代老员工或其他类似情况下，你个人可能需要花一些时间来铺平道路。当然，你的新员工最终必须做到，但她至少应该有一个奋斗的机会。
最后，你在入职过程中扮演什么角色?你能做些什么来确保新员工了解你的组织并有一个良好的开端?帮助你的新员工了解你们的文化，帮助她了解可能遇到的困难，对她的成功表现出真正的兴趣，投资一些个人时间来检查员工——所有这些都可以帮助员工开始工作。
正如上面提到的，在短时间内给新员工“扔”的东西太多了，这可能会让人不知所措。许多员工和他们的雇主发现，在新员工开始工作6到9个月后安排一次会议，讨论工作进展情况，解决任何问题，并回顾新员工应该学习的东西是很有帮助的。有些雇主雇佣的雇员有某种“试用期”——通常是三到六个月。如果你像雇主希望的那样，这段时间可以有一个明确的地位，这意味着你真正评估了一个试用员工，并决定是否继续雇用他们。然而，许多雇主只是利用这段时间来表示员工正在学习工作，并提供一个见面、提问和表达关切的机会。
最后，仔细考虑一下你对新员工的期望。在某些情况下，几周的时间可能足够让员工跟上进度并看到真正的影响。对于某些职位，也许是高级管理职位，你可能需要整整一年的时间才能真正掌握这个职位。根据客户拜访、培训、销售、制定计划、设定目标等不同时间点，考虑一下这个员工应该在哪里。定期回顾这些里程碑，尽早采取补救措施，可以帮助发现问题，让新员工回到正轨。与此同时，我们知道虽然需要时间来跟上，但市场现实就是这样，市场现实;你不能永远等着一个员工做出贡献——这个人必须履行自己的承诺。
如果所有这些听起来像工作，它就是!但我们都知道招聘过程中还有多少工作要做，以及它带来的不确定性。投资于精心设计的入职流程，可以让那些备受珍视的新员工获得成功的所有机会。在今天的人才争夺战中，在入职培训上的投资是非常值得的。
