谁会按你喜欢的方式办事街暗程你总能依赖谁实现深入回答这些问题时,我们中许多人可能觉得我们最擅长事,我们做得对,没有人能做得更好可能确实-至少对某些活动和任务-我们个人能实现的目标有一定限制。和,我们可能只是有点偏差 关於我们自己作品的"质量.
服务公司管理者 理应管理并定期提醒我们自己它意味着管理归根结底,管理过程就是用人和通过人做事情(本案中你的雇员)。注意管理定义没有你做一切和,如果我们诚实, 训练,经验 和自创性, 我们许多员工实际上可以做 比我们能做的更好的工作高管的标志之一是雇用好人才, 给他们培训资源完成作业- 并让他们实战完成吧!
即授权来源-可能再无基本管理技巧连经验丰富的管理者都可能在这方面挣扎, 拒绝放任, 通信监督破解,对新管理员来说,这种基本管理可能特别难实施,因为他们可能习惯于实事求是地做一切本身-并极佳地做它归根结底,有效管理者必须学习委托方式委托会提高业务效率并增加盈利-并有效实现-可提高员工满意度列中,我们将调查有效委托的艺术实践
基本管理技巧
如上所述,委托可能是最基本管理技巧之一。事实上,直到一个人参与委托工作, 可能唯一由你管理的人就是你自己多数人被提升为二重工作 因为我们非常擅长在许多情况下,第一作业是我们自己能完成的连你第一次升职 都让你找到工作 如果有人不交付 你可以自己跳进解决问题工作越大 自己做越不切实际 越不可能
从实际意义上讲 管理全靠建立团队并,如果你要构建团队, 团队成员绝对必须 参与推进团队前进这就意味着为团队提供有意义的工作,为团队成员留有足够的空间自主工作(或与团队合作),并让他们对结果负责-换句话说,这意味着有效委托
越快由上流管理者掌握委托艺术越好管理者越多委托,他/她领导团队越有效
如果授权如此重要和基本性,为什么许多管理者不委托或不有效委托?可能有很多原因,但当然一个原因是管理者认为需要大量前期努力才能带人加入,而如果他们自己做任务则会更快化。管理者可能认为比其他人在饲料和谷物行业做得更好某些管理者可能认为工作无关紧要,因此他们会以身作则,自己做作业,发消息或教员工“如何做 ” 。 在另一些例子中,管理者可能觉得员工会不高兴被请求做作业,认为他们应该自己做作业现在显然有时间管理者是实际执行特定任务或执行特定任务的适当人上表提供的理由短视、自私和坦率自大管理者才能真正理解 作用通过他人实现结果 管理者上移受限
有效授权的密钥
你想实现什么目标清晰解析前 无法向任何人清晰解析这并不表示你需要花很多时间思考如何实现某事,但你确实需要多想所期望实现的事情。成功长什么样你怎么知道什么时候实现沿途有里程碑表示项目正向成功或流出方向移动吗?如果你对所想发生的事情只有一个模糊概念,你最好准备对实际完成的事情持非常开放的态度。
委托给谁委托有时不工作,因为我们把分配权给了错误者。管理者职责决定谁有时间、能力、动机等找点事做赋错人或错队任务,而你正走向失望
注意这不表示回溯到同一个雇员或同队-仅仅因为你知道他们会完成事情(尽管那很诱人!好管家像大四分卫广布球 使用多接收器 并保持防御平衡(当然,这也让所有接收者保持接触 因为他们永远不知道球何时会到来! )真的,真正的优秀管理者知道如何向上对上分配任务员工可能冒风险经验较少的员工,因为他们感知员工已准备好并能够交付服务完成这些任务 并教职员工成功完成任务 最优管理
清晰通信如果想实现的是清晰的,而你已经决定由谁来承担任务,那你就必须确保委托人真正理解你所要实现的目标。除目标项目外,最后期限应同任何约束-预算、时间和其他资源一起成为通信的一部分员工只需理解游戏规则,
一位提交人之父,一位非常成功的农场供货公司主管兼代理大师,过去常谈自己想与雇员完成的工作,当他分配任务时。完成后,他会请求员工回溯行动列表/任务
几小段“让我再查一遍-你没有监听”通常足以让员工知道他们第一次需要注意例子简单化时 你和你的员工绝对必须在同一页上 处理委托事务两位都走向失望,如果你期望一件事, 员工正在研究别的东西
最后,请注意,我们正在谈论你想要什么,当你需要时,以及过程的任何约束-我们不是在谈论雇员将如何实际完成任务。雇员应该做这些事-想方设法办到引人注意George S将军引用巴顿:“永不教人做事情,教人做事并用他们的智慧令你惊讶。”
提供可用资源需要思考您的员工或团队完成任务时需要什么需要点预算吗需要他人支持或合作吗?需要访问数据或报表吗?完成赋值任务前需要接受训练吗?选择合适的员工或团队实现成功
监控进度某些任务简单而时间短,雇员完成或不完成任务将清晰化换句话说,您需要设置标志并定期汇报以确定是否取得了令人满意的进展和是否需要采取任何干预形式。关键点是捕获委托项目 提前漂移, 以便中程校正
注意我们不谈微管理分期管理预设里程碑与干扰辛勤完成委托的雇员之间有巨大的差别虽然我们从未听说过管理者承认是微管理者,但我们经常看到它发生归根结底,微管理侵蚀雇员信任度,垃圾管理时间,并极有可能导致低质量结果,比精选配有适当资源的团队留任完成他们的工作要低。
庆功成功任务完成后 目标实现后 某些确认有序提供信用到期很少有事能激励员工或团队,特别是表扬上行。我们看到主管员工或团队为委托他人的项目申请信用时士气低落通常这些管理员对自身位置/可容性缺乏信心,管理者建立信任、激励员工并搭建自己为另一个成功代表团服务
Reflection/debrief完成右侧,对赋值进行反射并汇报是任何(重大)委托项目中重要和最后步骤进展顺利吗是什么没有为什么事情怎么会好点通讯清晰吗是否有足够的资源可用?出乎意料的事情产生干扰项目成功好管理者知道如何做汇报而不使雇员防守时间教程 增强进展顺利的东西 并讨论如何提高效果需要某种信任才能与雇员进行诚实反射/汇报会议,但一旦信任建立后,这是确保委托项目下次实现更好度的有力步骤。
写这列时,我们为管理者测试 帮助你判断委托多优由一群叫Mindtools的人拉在一起,他们在工具箱中为管理者提供一些其他有用东西。https://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_60.htm.
上图
时间压力导料管理器多半会自己操作, 而不是委托使用即使在委托时,很容易不使时间做对归根结底管理真正关乎有效委托退后审查你委派给个人或团队的最后几件任务并比较你处理过程的方式与我们有效授权的步骤工作步数误差/处理不妥时间授权正确-你将成长为管理者,你将帮助雇员增长过程
