我想要结构,但我不想得到公司失去驱动力
第三批分三部分博客提醒你我们已经覆盖到目前为止, 我们过去几个月工作 通过前两个部分创建清晰的结构和组织业务上其中包括:
文章中,我们讨论你的组织结构 会随着业务需要改变和调整而演进通过已有清晰策略和目标,你理解并可以预测你从结构上需要什么来实现它
并定义你组织中成功角色的模样 以更清晰地连接你团队日常工作 与组织总目标
最终项中最能打动领导人的神经并非因为它耗时最多, 而是因为它需要你定义管理者期望和边界.
结构点3:管理员有清晰期望和决策边界
客户目标之一是希望有地方领导者(即:商店管理者、定位管理者/主管等)完全“拥有”客户关系因为这些头目最接近客户 并知道位置的进进出出
问题多半时间我们很难走出这些领导人之道我们仍然如此多地参与日常事务-决策指导工作-我们冲淡了地方领导人可能产生的影响。
举个例子一位客户有意让定位主管完全负责客户关系所在位置,负责该位置P&L,成为组织领土代表并负责决策高官们以极大热诚相遇, 帮助组织与客户建立更紧密联系
但当我们深入挖掘时,实践和边界不允许这些定位头目按要求行事。他们的开销限值小于一万元 超过此限值的任何东西 都需高级主管批准雇员的雇用、纪律约束和解职需要高级主管批准或咨询甚至是回扣和权限决策纠正客户问题和投诉均需高级主管批准
曾有伟大的计划 支持这些交互过程 完全与计划冲突
取而代之的是定位头目在有些情况下,他们感到自己有全部行政负担,但没有自主决策权。退出方法渗入组织
你能做点什么
在你采取行动前,我鼓励你花点时间定义你的组织管理者和领导者所要接受的内容,并定义他们将拥有何种权限。如何支持您的整体业务策略和目标例举 :
- 领导人可在何种程度上作出购买决策何时必须在更高层次审查这些知识为什么定义何以对领袖传递至关紧要,
- 期望领导人向雇员提供日常教程和性能反馈上头期望什么时候带人或高级头确保组织一致性
- 期望领导者在招聘过程中扮演什么角色?
管理期望
曾有讲解这些并分享给你的领导者, 教导你的领导者容易点如果团队有出席问题 当地头目不处理性能导师对话.期望团队成员获取反馈和教程 行为继续 因为它没有得到处理
反向看,当你看到领导人向上期望时(和超出期望时),这值得表彰教程记住-识别不关参与丝带承认就是关注你的头目行为特殊性(是的,即使他们是“期望的一部分 ” ),继续展示这些行为光说好工作是不够的主要是因为你并不清楚想重复看到什么
最后一个步骤:站到一旁
正如我提到的那样,大多数领导人都与这一步抗争曾有花时间定义结构 定义成功 并澄清对领导者的期望 是时候让领导者领导团队你已经知道这一点,然而我们看到领导人插手并频繁干预
可能是一个简单问题 从团队成员 谁习惯直接来回答你拥有者/GM/高级领导人干预时, 我们继续强化老式行为并不允许本地领导人插手
我是不对表示你应该举手并说,“你需要和Bill谈这个问题。”我表示,你需要向员工澄清你对员工的期望和他们解决问题的方式。发现有预打包响应帮助减少突发感可尝试响应像 :
- 我的用意不是忽略你的顾虑或思想我的意图是确保Bill插手 以便他能为定位做出最优决策
- 并不想令你更难办并让Bill有机会参与讨论。”
很高兴与你分享分三部分数列, 我希望你从这些博客中取用几件工具我想听听你所见所闻(或甚至你所见所闻所听)。
未来文章里你还想看到别的问题吗直接向Erin发送注解[email protected].
