科林鲍威尔说,“领导权解决问题一天士兵停止带问题 即你停止引导或认为你不在乎中任何一个案例都失败了 领导力。'在他的书中生活与领导为我工作鲍威尔分享规则, 概念,他发现有效, 故事生活影响他 和领导风格
好领袖有几个重要特征,虽然都值得讨论,但我们根本没有列空间同时与你讨论所有特征本月文章中,我们希望集中关注两个常被忽视或轻视的问题:倾听和同情做成粮食商管理者,你与许多不同的人共事 包括那些向你报告的人 向你报告的人 既不向你报告 也不向你报告 却与你工作互动的人提高你的倾听和同情技巧 会提高你作为有效领导者的地位今天,同情和倾听被确定为成功领导人的两个最关键领导技巧如果不能很好地实践这两个特征,领导者不太可能远达拥有这些特征的其他人。
监听技巧
通信技巧包括讲文、写文、阅读和监听学术界常讨论学生开发良好的通信技巧,然而,我们也常忽略监听技巧执行教程MarshallGoldsmith表示监听技巧将大领袖与近大领袖分治表示你听或不听基于数位研究者和其他作者的工作,下文既描述优秀监听者,又描述非优秀监听者
好监听者将展示下列动作和特征:
- 好眼神触摸双眼固定扬声器保持双目接触
- 不中断,但等待扬声器完成
- 注意演讲者非语言行为以及语言行为
- 展览同感工作理解扬声器显示爱心态度
- 归纳讲演者所说的话
- 开放思想而不批评
- 提供建设性的语言和非语言反馈
- 问题解答
非优秀监听者将展示这些动作和特征
- 差或小眼接触双目游荡不聚焦扬声器
- 中断扬声器可能改变主题
- 容易分心,环顾四周,小故障,预入用,接听电话,打乱文件,不注意扬声器
- 说话多听
- 微信反馈或微信反馈
- 近距离判断
- 求免建议或开始建议前扬声器完成
- 淡出他人情感
一定时分我们都是贫穷的监听者想想你试图完成重要报告时 一位员工跳进你的办公室 与你谈点事把你的报告收起来 并全神贯注你的员工或中途监听同时专心写报告人人都有时间可能不听话,这是可以理解的可你多听多听多听多听多听多听其他人可能表示你对他们所说的话不感兴趣,或表示你已经下定决心,所以不值得努力与你交谈。是时候专注想和你聊天的人了 最好叫他们换个时间回来 或订个约之后,定时会议时,你必须全心全意关注这个人这将使你对员工有更好的透视比现在看到他们强得多,但并不真正关注他们不良监听技巧可能导致关系差和性能差,而不是供粮业务所期望的东西让你的部队知道 他们能带问题和,当他们做.主动倾听
试Empathy-它有效
成为一个很好的倾听者对成为同情型领导者是必要的:即我们本月想讨论的第二重要领导特征。许多人混淆同情心,但他们真正不同毫不奇怪理解感对领导层很重要,同情出自希腊词Cenatheia意指热情多少次你听到或说你应该对自己的作品有激情,你应该做你所热心的事情爱心感知他人的情感、动机和情境并敏感同情感对伟大的领导力至关重要 因为它帮助你发展信任使用情感引导技巧 帮助理解人们对情境反应的原因 并深入了解他人情感 和情感如何影响感知
开始理解何谓同感对领导业务很重要吗如此多你作为管理者所做的事情中,理解“原因”是如此重要如果我们真正理解“原因”感同身受帮助我们做到这一点共性并不一定表示我们必须与他人和/或他们对状况感同身受仅表示我们认识并理解他人的情感和他们的观点和观点我们理解他人需求并让他们知道我们这样做做这些能帮助你 以数种方式领导管理时使用同情心帮助他人安心出故障和错误 因为他们觉得自己不会单纯受责备他们觉得你会理解深入理解员工后,你更能帮助那些为提高性能而挣扎的人,你更能帮助那些优秀者继续自己的职业发展
同情心,虽然被公认为重要,但并非总能显示和鼓励工作场所为什么工场表达情感仍可视之为弱点绝对是条精细行走人类是复杂生物并正确理解他人,他们的感知需要时间并难解难解表达同情心还涉及考虑自身面前的其他人,而在当今极具竞争力的商业环境中,这当然会具有挑战性,人们可能会想,置他人于前位是否真的会是一个明智的动作然而,领导管理学院对2 405名管理员和2 595名非管理员进行的调查发现,响应雇员表示对CEO有更高程度的信任,他们认为CEO表现出更高程度的同情心。显示同情感帮助管理者发展信任度 员工间信任度 信任度也是性能和企业成功度关键
总统实例
爱心可能难以理解和利用, 特别是如果它不自然地来到你或多或少一些其他技巧令人感兴趣的是,人们会看到一些得到良好承认的领导人物,例如一些美国总统的同情感和感同身受和感同身受感的例子。国会研究局作者Colleen Shogan为我们提供了一些极佳例子和对比,并对比了Abraham Lincoln总统、Bill Clinton总统和George W总统所使用同情模式的对比布什林肯被认为拥有高度同情能力,并有理称他最大用法和影响林肯还试图理解奴隶主并理解他们的观点Lincoln还用同情心控制自我并获取政治盟友,用同情心将对手化为支持者,他用同情心识别有说服力情感论调林肯通常被认为展示并使用智慧和适当程度的同感
比尔克林顿常被描述为 拥有巨大的能力 让人们相信表示同情1992年总统辩论期间回答问题因为他让人们相信 他理解他们 问题和困难布什没有克林顿使用同情心帮助他在北爱尔兰成功实施外交政策,并帮助他在1995年俄克拉荷马市爆炸后成功处理家庭和公民问题克林顿通常不会像林肯那样高声使用同情心, 因为克林顿的眼泪和其他情感手势常使人不自在,
乔治W布什总统领导层通常被贴上强而果断的标签,而不是同情心布什常说错失或传递显示自身软一面的机会多位来自克林顿的领导层风格大改布什担任主席期间处理9月事件2001年11次恐怖袭击、2005年卡特里娜飓风和2008年中西部洪水布什9月后声明11人被视为表现强悍和强力总统领导而非同情因应卡特里娜的动作和声明 令他的同情感支持评分下降表示他认识到同情的重要性和卡特里娜期间收到的批评。
应用自定义
不需要你成为有志美国总统 使用你的倾听和同情技巧不过你必须意识到并适应环境之前我们说过 做个好监听者 对成为同情型领头者是必备的真正想与员工等分享分数时,应注意工分,了解工分,对工分感兴趣听他们说话
偏爱某些方面可视之为善意鲍威尔在他的书第五章中谈到同情和友好鲍威尔从他所听到的布道中引用道句 : “ 总是表现出比看起来更多的善意,因为接收者比你永远知道的更需要它。 ”鲍威尔举了一个很好的例子说明,友好和同情可以基于从与办公车库员工谈话中学到的教益而产生不同作用。车库不得不打包汽车背对齐, 清晰命令车到尾停放:停得更远的汽车直到车头才能离开。鲍威尔向服务员询问,他们是如何判断汽车清晨抵达的,谁最后停了车,所以他们是优先二等出站服务员笑并解释说,如果驱动程序用像“早安”或“你如何”或相似的东西和他们说话时,他们在前排站出来,但如果人不看或承认他们的存在,那么他们很可能最后或近最后脱机。举个例子说明 点点友情对接受者的意义比你可能意识到的要大 并举个例子说明 无代价的善行 不仅能改变接受者 也能改变你作为提供者 和企业鲍威尔说,“金丝特不是弱点信号表示信任开发出友情名声后 即使是最不愉快的决定 都会更容易下降 因为每个人都会理解你为什么做你正在做的事他们会意识到你的决定必不可缺 不可任意或漠不关心
没有什么比挖7或8岁男孩棒球队更好玩的地方看真博爱身为父母和导师,我们是孩子的领导者,我们普遍希望他们注意我们所说的话和至少部分我们所做的事。看你最高百分数打手时会发生什么, 唯一没有全赛季打出球的小孩, 赛季第一次打出赛季 第二到最后赛季,每一次,每个孩子都在那里打招呼,拍拍他的背部,并教他知道自己的感受假设我们作为领导者和管理者如此容易实现真实性并向他人显示,我们对他们、他们的思维状态和表现都感兴趣,像对棒球队中小男孩那样,那么也许我们都会表现得更好、更快乐并成为“更好”同事、同事和老板和,也许我们也可以出赛 赛季决赛-锦标赛-下次重要会议或交互- 和单打二全垒打-当队击败四全垒打和零队成员击败大赛时可能吧Listen,Empathize,Act.试一试你有什么损失可能是提高你作为领导者成功率的关键
